【前言】
对广大厂家的销售经理和业务员来讲，经销商管理的艺术和效果是衡量这个业务经理营销管理“境界”的重要标尺。随着厂商供求关系的不断倾斜，经销商管理的难度也在发生着微妙的变化。常言道：“管事容易管人难”，自己的属下尚且难管，更何况跟你没有多少从属关系的经销商呢？
业务员小周远在西南蜀地，却在谈笑间将本区域经销商管理得井井有条。他究竟使用的何种法宝？今天我们就来个“实用战术揭密”，用几个真实案例来看看他的制胜之道。
【真实案例】
一、恩威并施：协调卖场之间的恶性竞争关系
2002年度，我在四川M市负责空调营销业务。2002年9月以前，当地一家大型空调经销商主要经营我品牌空调，销售一直很好，成为我公司在当地的主力经销商之一。但9月份以后，该公司由于某种原因一分为二，一个为H公司，另外一个为J公司，并且两家新公司都还想继续经营我品牌空调，但同时又都不希望对方做，而想自己独立经验。他们分别找到我说尽快把对方“砍掉”，考虑到以前大家合作都很好，一下子要砍掉一家，这给我出了个难题――毕竟“手心手背都是肉”啊。
其实话虽然那样说，但真正的原因并不是“手心手背”的问题，而是我一直考虑到这两家新公司实力都很一般，如果“砍掉”另一家而只让一家做，销量将难以保证。但我转念又想，如果让两家都做，会不会深化双方矛盾，最终导致两家都不做或都不推呢？
经过深思熟虑，我决定还是先让他们都做，在合作的过程中逐步考察彼此的实力和诚意，然后再决定是否取消一家，这恐怕就是张瑞敏所说的“赛马不相马”的含义吧。于是，我首先通知H公司，告诉他“你多打款，我先给你最畅销的N系列”；然后我又通知J公司“多打款，吃进另外的R系列”，剩下的S和Q系列两家都卖，也就是说在产品系列上适当分开，以避免正面冲突。最后两家都同意了，这在我意料之中，因为我知道他们谁也不愿意放弃；我又激励他们说“年底的时候，谁的完成率好就支持谁”，结果在接下来的时间两家都你追我赶，不甘示弱。你做了一单工程，对方想尽千方百计也要做一单工程，你提了一单货，我也要想办法提一单货，这种相互竞争的局面一直持续到2003年3月，两家的销量都不错，基本达到了我的要求。
但从2003年3月中旬开始，随之空调逐渐步入销售旺季，两家的矛盾随之也开始爆发，最主要集中体现在双方共卖的S和Q系列上，两家都杀价很严重，对方做的型号全是按进价标注，甚至低于进价销售，并都向我投拆对方违规，闹得不可开交，最后危机终于爆发。
面对这种恶性竞争场面，我决定必须坚决杜绝这种恶意杀价行为，怎么办呢？我想到了让他们相互签订保证协议，保证不得刹价，一旦抓到凭证（以标价鉴、销售凭证、电话录音等为证）就直接给予1000元以上罚款，两次以上就直接取消，并扣除全部奖励。在两家签字盖章以后，传回公司备案，以示我严格处理的决心。
同时，仅有协议还是不够的，必须让他们认识到是绝对不能恶意刹价，于是我分别给他们打电话，告诉他们，我相信你不会主动违规，否则你我都很难做，我也不希望你被罚款，但我不敢保证对方不会找他的亲戚朋友来试探购买，到那时候你一降价就上当了，所以无论什么时候你都绝对不能违规。后来，我又让两家都搞一个“悬赏通知”，若能从对方店买到不许销售而销售的型号，或低于正常零售价买到双方共卖的产品的，给予举报者1000元的奖励，我还要求他们把这张“悬赏通知”都贴在店里醒目的位置，让其相互监督，结果两家再也不敢刹价了，销售又恢复了正常，结果2003年度结束，两家的销售都达到了公司预期的要求。
二、借力打力：提高经销商销售我司产品的积极性
2002年9月，四川J市一客户李老板找到我，说他原来本是经营主要竞争对手品牌G，只因该品牌在当地还有另外一家经销商，他才转向了我品牌。我当场表示了热烈欢迎，后来，李老板与我签订销售协议并首期打款10万元。但他毕竟已经营G品牌多年，加之已有两年没经营我品牌，所以信心明显不足，主推力度也一直很小，直到2003年2月累计提货销售才3万元。面对如此现状，我心急如焚，但每次去了解原因、问询情况，李老板都以品牌基础差、市场疲软等借口进行回避和推脱。
其实我知道他在当地实力并不小，无论是零售还是工程都有较好的销售业绩，但李老板人比较爱面子，小心眼且斤斤计较，若直接换掉他，或新开一个网点，他肯定不会接受；如强制执行，不仅会大伤和气，而且还可能引起他对我公司的仇视，这样反不利于我品牌的发展。最后我决定：不但不换掉他，反而还要想办法提高他的销售积极性。
那么如何去做呢？首先我加大了对他的卖场的拜访力度，隔三差五地来与他交流，重点介绍本公司这一段时间的蓬勃发展，以树立他的经营信心。在交流过程中我有意无意地告诉他：“通过我的明查暗访，G品牌对另外一家经销商从政策资源作出了极大倾斜，你最好抓紧放弃吧；要不然你看每月我来你这里多少次，他们的业务员来你这里多少次。这一对比你不就明白了吗？”他仔细琢磨了片刻，略有所悟然后稍微点了一下头。后来我开始对他的空调销售人员进行培训，指导帮助他做店面形象布置，专柜生动化等实质性的工作，经过一个月后，销售略有起色，但仍不理想，那又该怎么办呢？如何去提升他的销售积极性呢？
我仔细考虑之后，决定冒险一搏：借力，借助外力与内力共同作用来提高他的积极性。于是，我让四川总批发商的业务员拜访当地另外一家手上没有品牌的客户，然后我再故意放风给李老板，明确告诉他“现在批发商对你销售不满意，准备换商家”云云，李老板当时反应很激烈，表示自己压力很大，但还很想把它做好，一定尽快提升销售，这样基本上达到了给他施加压力的目的。但是我感觉还不够，火上还应浇把油，碰巧另外那家手上没有品牌的客户手上有单工程，我鼓动他做我品牌，结果该客户果真将其做成了，这下可不得了，李老板急得到处打电话，并表示不想做了。此时，我主动给他打电话并告诉他说：“我的品牌并不是没人做，但我不希望你放弃，只要你给我做出业绩，我保证你独家，并且绝不发展第二家，此外，你还不知道，我在批发商面前替你做了保证，再给你一个月的时间去奋斗一把。若一个月后还上不了量，到时候我也保不了你了。”
李老板终于意识到问题的严重性，经营态度有了明显改观，逐渐地淡化了手中的G品牌，同时加大了对我品牌的主推力度。而我也信守诺言，坚决不再给另外的商家放货，全力只支持李老板一家，最后到年度结束时，李老板的销售业绩基本达到了我的要求，并且对我品牌也愈加重视。
三、瞒天过海：调动经销商营业员销售我司产品
2003年4月，四川L市区某大型电器商场经销我品牌空调。但该商场对各品牌有个特殊规定：各品牌导购员不得由厂里派出，必须由商场自己指派的营业员来担任，但公司发放的导购员工资卡必须交给商场，由商场自行分配。很显然这样一来根本就达不到促销的目的，我们的销售业绩就无从保证，怎么办呢？
我与该商场经理谈了几次，结果商场经理告诉我必须按他们商场规定去做。于是，我决定改变策略，我告诉他：“你这种做法我可以理解，但我们公司却绝对不允许，公司三令五申，要求所派出的导购员必须由我公司负责招聘、培训和管理，否则，就不允许派驻导购员，所以既然你商场不同意我公司自己派人，那我就只好不给你派人了。但是在今后的赠品、宣传物料上面你肯定会吃亏，因此，为了你的利益，我叫市区的导购组长来帮你专门负责你这个商场的赠品、物料管理。如何？”该经理考虑几天后同意了我的方案，于是，我让导购组长专门重点负责这个商场，这样首先就已经解决了派不进去人的问题，接下来我要求导购组长与商场主要的2名营业员务必搞好关系，请他们吃吃饭，给予一点小恩小惠等，很快导购组长与两名主要营业员关系处得很不错，并取得了他们的认可。同时，由于该导购组长常常盯在这个商场，因此，我品牌的销量也得到了保证，
但后来时间一久，这两名营业员的热情就慢慢减退了。因为，其它品牌的业务员也在给他们一些小恩小惠，看来如果仍像以前那样只停留在吃饭的层面上，显然没法调动他们的热情了。此时，导购组长决定自己掏钱给他们按销售数量进行提成，但该商场管理极严，其营业员不敢收取厂家给予的现金，后来，我让导购组长根据这两名营业员的销售提成去买差不多的物品，然后以各种名义送到这两名营业员的家里，并严格做好保密工作。这样这两名营业员既得到了实惠又回避了风险，在以后的时间更为主动地销售我公司产品，彻底解决了该商场派不进促销员的问题。
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