本报作为支持媒体派记者赴北京进行全程报道。
莫把经销商代替客户
9月24日，正大集团农牧企业(中国)副董事长兼总裁、中国畜牧协会副会长姚民仆以主持人的身份出现在“如何打造农牧企业的核心竞争力”主题发言的现场。姚民仆指出，未来5年农牧企业想拥有核心竞争力，首先要做到满足顾客的需求和创造顾客的需求；其次要在三个方面下功夫：
一、把单纯的销售型、生产型企业转化为服务型企业。单纯的销售型就是依靠经销商，把经销商当客户，这是不可能长久成功的。
二、注重精细化管理。现在中国的饲料企业老总们大部分是搞销售出身的，企业大多采用“经营领先、管理辅助”。在企业初期，把经营做好无可非议，但是在企业吃饭的问题解决以后，接下来应该注重管理。企业大到一定程度，必须依靠自动化、精细化管理，这是企业未来制胜的关键。姚民仆认为，“企业未来要取胜，就必须靠标准化流程、精细化管理、定期化检查，但这个流程在中国的农牧企业做得还很不好，尤其是精细化管理。”
三、下功夫建立完整的制度和团队。现在很多企业走了一两个关键人物后就面临危机，这说明这个企业存在很大的问题，没有完整的制度。
未来将输在管理上
著名经营战略专家杨杰，多年来曾辅导多个中小饲料企业的成长和发展，他在会上呼吁：中小饲料企业应该重视产品研发和品牌打造。
他认为，中国的饲料行业走过了鲜明特点的阶段，第一是正大集团掀起了农牧企业发展的先河；第二是希望集团后来居上，在全国遍地开花，开始成为中国民营企业的代表；第三阶段是山东六和异军突起，代表了中小企业新的梦想和期望。无论六和与新希望的合作结果如何，六和已经成为中国饲料业二线品牌的代表。这个行业百花齐放，所以今天企业家要把企业当企业做，而不是把企业当生意做。
杨杰提出了“四力五结构”的观点：
四力：第一是产品力。现在中小企业最弱的是毫无研发能力，饲料行业是经验型技术，所以改造企业首先要改造产品。第二是销售力。今天并不缺销售精英，而是缺具有组织化、战斗能力的团体。企业要赢得市场，必须靠团队。第三是形象力。具体是指企业文化和品牌效应，就是如何让客户认识到自己是有内涵的企业。第四是服务力。杨杰说，从他所接触到的公司来看，可以说“企业销售是单兵作战、一盘散沙，而企业服务是瞒天过海、混水摸鱼”。五结构：组织结构、市场结构、客户结构、人才结构、产品结构。
未来靠什么制胜？首先必须知道未来5年演变过程是什么，未来成长型企业改造的核心是什么？未来的发展趋势一定是强者越强、“内功”取胜。大家探讨核心竞争力，不是凭空探讨，而是立足农牧行业发展趋势。今天如果你没有实力，谈核心竞争力，就会局限在自己的资源里。谈企业的发展，必须看行业的发展，关注行业演变特点。对于改造的核心，杨杰认为，饲料行业无论是大小，看行业演变就是要认识自己，都必须做到：班底改造、战略布局、模式生产、研发。
“今天中国的饲料公司未来如果失败，大多数输在管理上。”杨杰认为，目前饲料公司普遍重经营、轻管理，未来的企业不能只靠其中之一。今天的饲料行业要开发市场，打造品牌。“中国的老板从来不缺少陌生拜访的能力，但缺少坐下来仔仔细细做帐的耐心。”
价值观决定赢利模式
曾为蒙牛集团、伊利集团、中国移动等大型企业做过专业培训和指导的清华大学农业国际化咨询中心首席咨询师阎旭临认为，企业应关注消费者的价值取向。阎旭临谈到，研究未来农业产业化赢利模式首先要关注目前消费需求发生的深刻变化，人们的消费开始追求营养化、功能化、礼品化，不再满足于过去的数量消费。“也就是说猪肉卖得好不好，从根本上讲取决于消费者的价值取向。”消费者首先希望安全，上海的瘦肉精事件引起了政府的高度重视。现在大家高度关注安全，关注猪曾经吃过什么饲料，在哪里饲养。 “企业核心产品不要用子品牌，因为子品牌往往是衬托核心品牌的。”阎旭临认为，实际上一个企业价值观是研究赢利模式最核心的东西。如当企业出现危机的时候、大环境不好的时候、不赢利的时候，企业该如何选择，其实就是价值观的问题。
先模仿后突破，四川铁骑力士集团副总裁兼品牌总监任智勇介绍了该集团的成长经验。最初就是想怎么把产品卖出去，一开始模仿希望、正大，模仿性比较强，后来从技术上突破，从产品差异上形成自己的个性，再往高端走，终获成功。
该为农民考虑些什么
“农业企业核心竞争力就是‘一个前提、四个要素’，既针对企业也针对行业，也针对从业人员。”在24日下午的主题发言中，率先发言的九州大地集团董事长马红刚吸引了众多听众的目光，让吵杂的会场迅速安静下来。马红刚认为，企业立足于人，以人为本，前提是人，而“人”这个前提要从两个方面理解。第一方面是农民，农业企业的服务对象就是农民，在农业企业的产业链中，饲料企业的价值链非常短，80％在农民手里，却没有为农民考虑什么。“人的要素第一个大的问题就是考虑农民，农民要什么，我们给了农民什么，如果把这个问题搞清楚，这是农牧企业核心竞争力具备的前提之一。”第二方面是企业团队，也就是企业人力资源建设，企业仅有人不行，需要团队。没有完美的个人，只有完美的团队，一个完美的团队可以造就完美的个人，一群优秀的人不一定能造就优秀的团队。
前提成立了，马红刚认为还有四个要素
要素一、有序的产品研发、创新意识和能力。“过去我国有很多企业之所以成功完成原始积累，我认为是机遇和勇气相加之故。我在我们公司内部常讲，九州大地发展了，也许是误打误撞，我们应该追求成功的必然性。”企业必须先做强，才做大。“做强”就是把自己的“内功”练好，从过去的机遇经营中走出来，提高自身的研发和创新能力。
要素二、规范化管理。希望集团和正大集团在中国市场都是响当当的，但是两者品牌效益有差异。用户谈起正大集团的饲料比其他的贵100块钱，但可以接受，这样正大集团700万吨饲料一年就多出7亿，这是品牌的效益问题。谈到精细化管理，马红刚非常推崇正大集团。“正大集团的管理趋向精细化，各项管理的流程都具备科学化、系统化、规范化，是未来5年取胜的关键因素之一。”
要素三、执行力。再好的制度、再好的管理模式，若没有具备执行力的团队执行复制，也将是“竹篮打水”。
要素四、企业文化。马红刚认为，企业文化在制度之上。现在社会非常浮躁，农牧行业也不例外。浮躁的心态会阻碍未来的发展，在判断上可能会出错误。好的企业文化可以改变这种状态。可以说，未来企业“输在观念，赢也在观念。”
危机时代靠什么赚钱
今年上半年，饲料行业进入低迷状态，很多中小企业熬不住了，7－8月份河南省有180多家饲料厂关闭，占整个行业20％以上，等到现在行情略有好转时，他们已经不在了。但河南宏展集团从1998年到现在成功地打造了屹立不倒的发展神话，靠的是什么？“我们从创业到现在已经经历了96个月，但我们只在第一个月出现了亏损，以后的95个月都在赢利，而且赢利在不断加大。”“我们的赢利模式是与时俱进的，不只局限于某一个阶段，而是随着市场、产品结构、消费结构和环境等因素的改变而不断调整、跟进、创新。”河南宏展集团总裁林鹏总结该集团持续赢利的原因，就是不断调整赢利模式，奠定了深厚的功底，将在日后能够爆发出更大的力量。他认为，一个企业在经营管理中能够掌握别人学不来的东西，就是企业的精华和灵魂。
无锡正大畜禽有限公司2005年列入“全国三十强饲料企业”行列，但饲料行业的利润越来越少，整个饲料行业进入了微利时代。该公司总裁周玲认为，整个饲料行业危机意识不强，但饲料行业有很多的老板还在盼望行情什么时候好转。“真要等行情好了企业才能有好转吗？只有在行情不好的时候，才能看到企业的不足，才能够发现并创造新的需求和市场。实际上目前很多企业都在这么做，但做得不好。仅仅靠服务，而没有精细化管理，没有创新，没有差异化，没有产品细节上的完美，就难以做强、做好，难以笑傲江湖。”
责任编辑：
