痛并渴望着的县级经销商
由于乡镇市场消费能力有限，价格成为销售的瓶颈。和一二级市场不同的是，经销商并不愿意卖知名品牌。一方面，知名品牌的价格高，消费者不能接受；另外一方面，由于知名品牌的产品价格比较透明，渠道上各个层级都加不上价。因此，县级及以下渠道经销商，对名牌产品一点儿都不感冒。为什么县乡市场有那么多低廉的杂牌产品？一个经销商告诉我们，几乎每个经销商都有自己的贴牌产品，或者是来自小酒厂的独家专销品牌，因为产品价格可以自己定，利润高。县乡经销商宁愿自己去贴牌一个产品，也不愿意从其他代理商那里进货。
县乡市场的消费者自身文化水平不高，也不经常接触各种媒体的广告宣传，因此，口碑的作用很大。别的消费者正在用什么，商店里在卖什么，店老板推荐什么，这些信息构成了品牌传播的主要基础。他们辨别产品优劣的能力低，消费也极不理性，只要店老板推，什么产品都可以卖！
县级流通渠道：县级城市的常住人口一般在10万人以下。流通渠道的开发和配送成本比较高。客户用量比较小而且无规律，无法合理安排送货线路，单品送货费用高，所以县乡经销商送货都是很多个品项集中送货。过桥费，燃油，司机日均工资等安排不合理就会亏损。和分销商的合作一般不太长久。销售最好，销量最大的就是10元左右的白酒，而在县级以下市场，销售比较好的是5元左右的白酒。在现在这个白酒销售的淡季，市场只有几个坚持下来的白酒。旺季时候杂牌酒最多达几十个甚至是上百个。
市场的渠道密度以及购买方便性对市场开发和发展影响不大。乡镇消费者更习惯于集中采购。一个产品在农村的集市、庙会上展示和传播作用很大。
酒店渠道：要进店费的酒店很少，A类一般3～5个，进店费一般在2000元～5000元之间。县级市场酒店的领导消费能力远不及一二级市场。在县级市场酒店里各种酒都可以卖，只要价格适合。但是酒店压款严重，几乎没有现结，都是月结、季结，甚至一年一结算！这让很多经销商苦不堪言。本来资金就紧张，酒店一压款，生意几乎做不下去。
乡镇经销商一般实力有限，资源有限，思想观念和理念都比较落后，他们更愿意收取眼前利益，很少会为一个产品的长期利益而做前期的投入。产品不好卖，他马上就会更换产品。对产品的信心持久性差。稍大型的经销商一般有5～10个，规模可以达到200万～500万，送货车在3～5辆，人员10～20人；小型经销商有50～100家，一般有送货车1～2辆，人员5～10人。市场环境复杂，条件十分有限。那么在这样的条件下，经销商该如何发展、如何做大？
如何在现有条件下寻求发展
诚然，县级市场的经销商在区域市场面积、产品档次、客户群体质量等方面无法与地级市的经销商相比，但这和赢利能力没有绝对的关系，经销商赢利的关键在于其资源与当地市场的匹配度，而非所处地域客户层次这类客观因素。越是看起来无序和落后的市场，越存在大把机会。换言之，地级市乃至一线城市的经销商，表面上看起来市场区域大，产品档次和客户档次都相对较高，但同样也遭受着来自卖场和厂家通路扁平化的压力，以及同行之间更为激烈的竞争压力。并且，还存在着管理技能要求高，管理和运营成本高，人力资源费用高等“三高”特性，这“三高”特性很大程度上侵占了经销商老板的精力和利润。
有几点建议，供各位县级经销商参考。
做好自己的赢利模式
所谓赢利模式就是赚钱的方法。赢利模式的关键点就是当前资源、技能、环境等因素的平衡与匹配，例如在县级市场，就是要设计迎合当地主流需求的产品结构，适合本地风土人情的客户管理方式，使用熟悉本地市场且易于沟通管理的员工等等。使这些因素形成一定的平衡与匹配，使得经销商自身的各项资源得以充分的发挥，最大化迎合当前所处的环境，才能形成有效的赢利模式。
在赢利模式的组成内容里，有个重要的环节就是产品结构设计，这里建议县级经销商可考虑将产品结构调整为二八开，这里所指的二八开就是百分之八十的产品要顺应当地市场的主流需求，但也得要有百分之二十的产品是自己来主导推荐的。在顺应市场需求的同时，也要争取引导一部分市场需求，完全的顺应就过于被动了。而且市场需求也不是一成不变的，也是随着消费能力、行业发展等因素而变化的，县级经销商可根据市场的具体情况，提前小批量地导入一些在不远的未来就有可能发展起来的产品，在一定程度上抢得先机。
市场是不断变化和发展的，竞争也越来越激烈，闭着眼睛做生意是不可能的，抱着以前的老皇历做生意也行不通了，必须进行持续的学习。学习内容主要有两个方面，简单说就是一正一负，一正是学习生意如何做，做好、做顺、做大；一负是学习如何少走弯路，降低成本，降低风险。
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