销售费用主要是由渠道费用所组成的，这渠道费用又主要是通过经销商之手花出去的，例如给经销商的销售返利、进货奖励、通路费用、进店费用等等。按说，生产企业之所以投入这些渠道费用，也就是试图以这些有限的投入，来换取更大的销量和利润，舍不得孩子套着狼，舍不得媳妇抓不住流氓。做生意，投入自然必不可少，无本何生利？但是，现实往往不以我们的良好意志为转移的，近些年来，出于种种因素的影响，生产企业每年花出去的渠道费用越来越多，有时候前脚赚回来的利润，后脚就被当作渠道费用花了出去。并且，在有些企业，渠道费用和销量之间，已经形成了一个恶性循环，销量完全由渠道费用在支撑，若是渠道费用一撤，这销量也就随之下跌。在经销商看来，这渠道费用已经常态化了，有渠道费用是正常，否则就是不正常的。至于生产企业是否赚钱，就不是经销商所要关心的范畴，反正厂家多的是，即便是当前合作的这个厂家倒了也没关系，后面有的是新厂家排着队的来。所以，经销商会毫不留情的，变本加厉地向生产企业伸手要费用。更要命的是，渠道费用的持续增长已经开始开始大幅度吞吃生产企业的利润，照此发展下去。生产企业岂不成了活雷锋，纯粹为经销商的赢利而服务了?
着眼当前，这渠道费用说什么也得设法给降下去，否则，企业不赚钱，那还在这瞎忙什么，不过，由于这渠道费用主要是花在经销商身上，动手之前得考虑到，如何把渠道费用降下来，同时还得确保销量不能跌。
给经销商的渠道费用要降下来，同时还要确保销量不跌，那就要满足一个条件：就是要确保经销商对生产企业有足够的忠诚度和服从性。这经销商与生产企业之间不是上下级关系，不存在谁命令谁的事，经销商与生产企业之间，完全是商业关系，商业关系的核心就是利益。若是生产企业能给经销商带来足够的利益，经销商对生产企业自然是言听计从，毕竟谁也犯不着和钱过不去。
在常规情况下，生产企业是以产品为核心，给经销商带来利益的。其实，这只是厂商之间一种较为简单和原始的利益形式，并且，这里面还存在两个问题:
第一、绝大多数生产企业的合作都是建立在这种利益形式上，利益形式上高度同质量化，也没有差异化特色。
第二、经销商所经销的产品往往来自数个生产企业，某单个生产企业的产品利润贡献率对来经销商来说很有限。
问题的解决思路也是从这两处入手:
第一、生产企业建立与经销商之间的多元利益形式。增加对经销商在产品之外的利益形式。
第二、根据经销商同时承接多家产品经销的现实情况，帮助经销商来从整体上提升在各个产品上赢利能力。
并且，着眼于经销商的后台问题(经销商的内部管理问题)，生产企业安排专家对经销商实施知识输出，通过对经销商传授经营技巧、解决管理难题、建立经营体系、培训员工等等工作，帮助经销商解决其自身管理方面存在问题。
把这几点整合起来，即是解决经销商的整体赢利和管理问题，这个才是任何一位经销商的核心问题。对这个问题的解决需求远超过了对某一两个产品的利益需求，生产企业若是做到这一点，那么在经销商眼中，这家生产企业不再是仅仅带来某一两个产品上的经销经销利润，而是给自己带来了赢利能力上的全面提升，实现整体的利润提升。成为经销商不可缺少的紧密合作伙伴。并且，生产企业这种根本性的问题解决方案具备足够的独特性，与其他生产企业的距离一下子被拉开。该家生产企业的地位会在经销商的心目中被大大提升，甚至在一定程度上实现经销商对生产企业的依赖性。出于国人传统的报恩心理，经销商所回报给这个生产企业的，不仅仅是对生产企业的服从性加强，更是体现在具体的产品侧重销售上，在伸手要费用要支持这回事上，枪口也自然是对准其他厂家了。
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