如果给近年来的商业史归纳节点的话，董明珠与黄光裕断交可算一例。
事实上，这也是家电业回归渠道的引点。而其他更多的行业，则在自然的经营压力中纷纷感受到节点的到来。以当年秦池的倒掉为代表，当生产企业发现：自己的产品已经养不起那么多人，盈亏平衡被打破，就会在反思中调整。于是，回归渠道开始成为潮流。
但这种回归是理性的吗？广受关注的中国厂商关系，在现在以及未来，会走向何方？
好马又吃回头草？
从绕开经销商到再次寻求经销商，厂商关系变化的一个最根本的原因，源于厂商定位发生了变化。而首先要强调的，就是企业营销环境的变化。
众所周知，中国最早的市场化流通业是以个体户开始的。生产环节已经是社会化大生产，流通环节却是个体户。这种不匹配的对应结果，自然是分销成为整个价值链中最弱的环节，形成一个瓶颈，导致整个产业的效率释放不了。尽管有些企业在上端有很大的竞争优势，比如：技术、规模等，想表现出很好的竞争节奏，却发现一经过经销商这个环节，优势就衰减了。当产业资本的发展优于商业资本，厂家就必然企图跨越传统的商业资本往终端走。
抑或是历史的必然。终端连锁经营商正在此时崛起，厂家于是甩开经销商，直接与这些终端连锁商紧密结合，极其自然地实现了从一个极端到另一个极端的过渡。
但一旦跨越，厂家很快就发现：这样做原来是与虎谋皮。
第一，自建队伍导致人员庞大，管理复杂度增加。因为甩开了经销商，厂家必然需要亲历亲为，大规模增加人手。但往往是，自己人的责任心远远比不过经销商，管控成本非常高，运营很复杂。
第二，没有足够的灵活性。传统经销商的一个很大优势在于：他擅长一地一策地整合资源，更具本地化，而且对当地潜规则更熟悉，也更会处理。在这个方面，厂家显然与其不具可比性。而且与将渠道放给经销商相比，厂家自己招聘队伍，成本也相对高。
当发现管理半径太大，严重耗费精力和成本后，厂家自然又退回来，再度寻求传统渠道。而市场竞争的日益激烈，无疑也加剧了这种趋势。因为厂家要腾出精力和时间，更多地投入到产品研发、品牌建设上，以保持自己的竞争优势。
但只是回到原来简单的买卖关系，显然毫无意义。厂家期望将经销商的智能发挥出来。因为他们越来越意识到：只有遵循自然的产业分工，把经销商武装起来，与其结盟，再去运作市场才可能赢。
而经销商，经历了5～10年的优胜劣汰，剩下来的都是成功发展起来的佼佼者。他们也开始进行企业化运作，其物流、管理、IT、服务等体系等都已经趋于健全，甚至在一个区域内已发展为咄咄逼人之势，成为区域运作平台。这在以前是没有出现过的。
这也就意味着，厂家越过这些人去做，将得不偿失。何必呢？
所以说，这种回归是一种理性的回归，不是好马又吃回头草的概念。“营销”二字，“营”靠厂家，“销”靠商家，更好地配合才能达到效率、利益最大化。
三种模式的“亲兄热弟”
但该以怎样的模式进行分工才更合理？实际上，在最近几年里，各个行业的厂家都已经经历过一个逐渐摸索的过程，并形成了几大模式。其中，以三种最具代表性：
最容易引起关注的是资本融合模式。
其中以格力最具代表性。格力把上市公司10%的股份放进去给经销商做股权融合，在一个区域内，和经销商联手成立销售公司。这种模式也引起了家电业的普遍效仿。美的空调、格兰仕等目前都在做类似变革。再如泸州老窖：2007年，泸州老窖向其八大经销商定向增发了3000万股中的1228.4万股，使后者由此完成了从经销商向资本商的革命性转变。
如此，厂商之间就从业务纽带转向资本纽带，有效地粘合在一起。因此这种模式是最紧密，也是最高型的。
但需要强调的是，这种模式一定要经历一个先谈恋爱后结婚的过程。这些厂商，往往在之前已经经历了多年合作，双方理念相合，厂家的品牌优势和经销商的市场运作体系也都已经塑造起来，通过资本上的捆绑，可以给双方都带来更大的空间。比如：使经销网络更加优化，厂商行为更协调，也最大化地共享资源。
正因为紧密度高，这种模式在区域内也具有排他性。即在某一区域，厂家只和一个经销商合作，该经销商也只经销该厂家的产品，实行一对一合作。其背后的原因是：在产品层面，同质化的竞争已无壁垒可言，于是厂家就转而寻求渠道，希望由此锁定渠道资源，构建渠道壁垒。而经销商的目的则是“傍大款”，抓住强势品牌，并通过合资公司掌握下级网络。因此，这种模式肯定是强强联合。所以，厂家一般在成熟的区域里，并拥有比较成熟的经销商，且有多年的合作基础才会选择合资。
但是一些规模非常大的经销商无法“只嫁一夫”怎么办？那就采取划分事业部的方式，由下边各个事业部来和不同厂家进行合资，颇类似嫁女儿。
这很有点像日本的模式。日本的八大株式会社其实就是八大经销商，他们跟上面的产业资本和下边的终端资本就是形成了这种紧密的联系。别的国家企业可能觉得日本很奇怪：它没有关税壁垒，但你就是进不去，为什么？就是因为渠道是封闭的。
不过，尽管进行资本融合会带来诸多裨益，但在实际操作中，这种模式也逐渐暴露出很多问题。因为尽管资本已经融合，大家的利益却是不一样的。
厂家投资合资公司，最想要的往往是提高销售量，因为在生产环节已经赢得了利润，所以销售中对赚钱的紧迫性并不强，而后者则恰恰是经销商所追求的。短期预期和长期预期之间必然发生碰撞，因此导致合资公司的治理结构中，决策沟通和协同成本变得很大。
所以可以看到一个有趣的现象：当合资公司由经销商操盘时，一定是求利润大于求销售量，于是厂家会反弹；而反过来，经销商则反应强烈。来回反复，不断博弈，给合资公司的治理带来很大难题。这种情况下，一个最好的结果是：将厂商利益全部抛开，只以合资公司的利益最大化为最大化。
第二种模式，通常称为“厂商价值一体化”，是一种管理型的营销渠道，运作上和合资公司极为相象，但产权上没有任何联系。最典型的比如：步步高、美的家电和生活事业部也采取了这样的方式。
和共同成立合资公司一样，厂家也是在一个地区找一个核心经销商，后者掌握着该区域的经销网络，一直到终端。这样从厂家到终端，一环环就构成价值链，这个链条在信息系统上是完全打通的，人员、资源上也是共享的。经销商要经常接受厂家培训，大家像一家人，除了财务分开，其他都是融合的。
一般来讲，当竞争进入到寡头垄断阶段，合资公司才成为可能。因为要寻求合作，以避免恶性竞争。而若还没达到这个阶段，但已经有一些比较强势的经销商出现时，厂家则往往会采取另一种做法：扶持强势经销商，让后者更强，由其来掌控下级的优秀终端。
由此形成“厂商价值一体化”模式。
这种模式通常也会经历一个双方磨合筛选的过程。比如：一个经销商刚开始同时经销几个厂家的品牌，有意与其进一步发展的厂家就会给予额外支持，逐渐扩大自己在其销售额中的比例，慢慢形成一对一的合作。
如果说合资公司模式是“结婚”，那厂商价值一体化就是“热恋”。因为双方并无资本纽带的制约，因此合作能否维系，完全是市场双向选择的结果。“分手”的可能性固然大，过日子的效率却最高。因为双方都必须努力表现，才能赢得对方的青睐，有很好的激励性。也因此，这是一种最好的模式。
当然，这种模式也有缺陷，主要表现在稳定性略差。因为没有法律关系的制约，所以双方都保持同等的成长速度成为关键，一旦一方的成长速度跟不上对方的脚步，合作就很容易破裂。而且，厂家对长期发展的期待与经销商更追求短期效果之间，也往往难以对接。此外，因为缺乏资本纽带的限制，合作的维系需要更多地依赖沟通，这对厂家的服务能力和支持能力，以及经销商都是一种挑战。
但实践证明：尽管这种模式的短期稳定性会差，长期稳定性却会更好。毕竟，这种合作伙伴通常是一起走过来的。
第三种模式就是联盟模式。比如五粮液，把核心经销商聚集到一起成立运营商顾问团，大家一起互相探讨，共同发展。再有茅台，还有其他行业的一些厂家也正在做这种结盟。其实这种模式类似于“经销商VIP”，厂家开始意识到要对经销商区别对待，要把重点经销商抓在手上，重点扶持，并让他们主推自己的产品。但这种支持还是比较松散的，是个初级阶段。
其实家电行业在早期也经历过这样的阶段。原因是：竞争还没到白热化，企业构建渠道壁垒的迫切性并不足；而要和经销商形成更紧密的联合体，厂家必须为其提供配套的支持和服务，这就需要一系列的营销体系来支持，但这并不是所有厂家都能做到的；另外，经销商还没有竞争到傍大款的阶段，也没有感到结盟关系的重要性。
所以，和前两种模式强调的“渠道为王”相比，这种模式还停留在注重品牌树立阶段。厂商之间也处于相互筛选的过程中，所以合作程度、合作效能还相当有限，合作所带来的整体利益也很有限。而且尽管双方日常冲突不会很大，但一旦冲突，可能要付出不小的交易成本。
但值得肯定的是，厂家已经越来越意识到，渠道资源是个稀缺的产业资源。这是以前所未曾有的。
不可逆转的融合之势
尽管现在各个行业各个企业都处于不同的阶段，也采取了各不相同的模式，但可以肯定的是，未来，厂商之间一定会进一步整合，导致互相更加需要。
首先是产业整合。无论是厂家还是经销商，在竞争中通过优胜劣汰，数量都一定会大大减少，最终剩下少数巨头。而大经销商和大厂家之间，深度走向融合是必然。
其次，整个行业竞争的规则也会发生变化。随着全球化、信息化时代的到来，企业能在更大空间里，更长的环节中去整合资源组织生产。企业驾驭资源的边界得以扩展，于是效能提升，开始进行全球产业链布局，这是不可逆转的管理潮流。可以断言，除了装置性的像炼钢、化工等行业，其他的流水性行业都一定会走入这种趋势。
在这种趋势下，以前的点对点竞争，也就是一个企业跟一个企业竞争，必然转变为一条价值链和一条价值链的竞争。从而迫使大家走到一起，厂商之间越来越融合，效率会越来越高。而且，如今营销也正在从单一地强调分销效率转变为同时强调服务能力，要赖以服务来实现对产品的增值。服务谁来做？一定是经销商。
在强调服务的行业里，经销商永远不能替代。
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