可是不少经销商也发现，经销商整合并不容易，因为大部分经销商都是“人精”。没有好处的事情，那些人精都是“婉言谢绝”。
而且那些挑头实施整合的经销商也发现，底下参加整合的经销商也并不安分，隔岸观火甚至意图“造反”的经销商也大有人在。
对于想要整合的经销商来说，如何对付这帮人精？
很多经销商整合，没有多少技术含量。那些挑头的经销商凭借自己多年的从业经验和社会网络，拉起一帮“哥们兄弟”，就准备联合找厂家谈判。接一个令大家满意的产品或挑一个大家都看得顺眼的厂家，都是这种整合能呈现出的最终利益。
但是这种利益非常脆弱，因为这种联合并不难，很多经销商加入这样的整合体后，很快他们也就学会了这种模式的操作技巧。
于是接着他们这些人精就会自起炉灶。
“宁当鸡首，毋为牛后”，在这些人精们的逻辑里，是理所当然的逻辑。
所以，对于任何想要挑头的经销商来说，在经销商整合之初，不想好如何对付这些人精是不行的。
很多经销商都习惯用直接“物质利益”去吸引人，所以不少挑头者也不例外，他们向下面参与整合的经销商承诺：“包赚不赔”，“一年稳赚多少”。
但商业并不是那么简单，笔者就曾亲眼看见某位大经销商，两年前意气分发，无论是自己原来的生意还是联合体聚合后生意网络扩张的巨大容量，都使他对未来充满憧憬。可是两年后，在笔者再次见到他之时，他已经憔悴了不少，而他正是倒在了对这批人精的承诺上。
从经营战略的角度讲，这个哥们最大的问题是没有制定出合适的发展战略，还是用原来的那套在自己身上行得通的模式在联合体中套用，于是这惹出了大问题。
这个问题是一个“先有鸡还是先有蛋”的悖论，应该是先有能力，还是应该先赚到钱？
如果说，那些人精经销商们都没有能力，那是不可能的。因为毕竟他们还开着公司，至少他们还活着，有的活得还很好。
但对于联合之后，应该是先赚钱还是先提高整体能力，他们始终存在争论。作为“老大”，毫无疑问，这位哥们对自己市场内的操控能力还是比较满意的。因此他为整个联合体，提出了一个市场资源的掌控推进计划（这就是要先做能力了）。但在推广这个计划时，下面有很多经销商（“那都是人精”）提出做这样的改进计划能不能赚到钱，赚不到钱又当如何？
那哥们也非常自信，对于下面这些人精们提出的要求，并通过给出了承诺强压了下去，即“只要跟着我，赚不到钱我负责赔”。
结果呢？两年后，他在不停地指导和抱怨中，心力憔悴。
因为，原先他以为通过整合，能够实现的产品组合统一化，在各个人精们的阴奉阳违中最终流产。没有了赚钱的载体，他的联合体就此变成了一个他经营上弃之不去的“鸡肋”，而且当初参加的经销商们和现在还在合作的经销商们总还在拿他过去的承诺说事。他很累，也很烦，最终一下子看上去比前两年老了许多。
对于这位经销商朋友的遭遇，他自己的总结是他的战略设计，经营模式的可行性和有效性等等在当初就存在比较大的缺陷，最后才导致这种种不如意。
可是他并没有注意到他原先的沟通环节上也存在比较大的问题。
而沟通，也正是对付经销商这些“人精”们，必须重视的环节。
有很多企业死于战略、死于执行，对于经销商整合而言，死于沟通的比例往往比前两者还要高。
但真要对付这些人精，需要重视哪些环节呢？
1）双边谈判vs多方谈判
这位经销商大佬习惯采用一对一的方式，与各合作企业和各经销商“小弟”们进行协商沟通，并自认为是谈判高手。
所以当他被推举担任一个由近二十家经销商共同组成联合体的领导人一职时，他欣然就任，并且立即着手实施上任后的第一项计划：制定一项统一的网络管理政策。
当时，各个经销商会员各有各的成功操作模式在手，而新上任的“大佬”则认为统一的策略有几大好处。在全体会员大会上发表就职讲话时，他解释说，联合会要取得长期的成功，靠的是全体会员坚持新的、统一网络运作、管理和扩张模式，他还逐一阐释了理由。
他发表讲话后不久，后院起火了。他受到了来自“小弟们”方方面面的攻击。这些“小弟”有的不想参与新政策的实施，有的只是观望。没过几天，他便收到了10几个电话，要求他放弃新的建议。
这位新上任的“大佬”错在哪儿？
他忽略了双边谈判和多方谈判之间存在的重大差异。
两者之间存在的许多相同之处会使我们看不到它们的不同点。两者之间的主要差别在于，参与谈判的方面一旦达到两家以上，就有可能形成联盟－－－正如该例子中10个小弟联合起来反对他的新政一样。
是的，建立联盟需要进行特别的准备。进入多方谈判意味着提前考虑进攻和防守，即如何建立取胜联盟，或者如何组织阻击联盟（blocking coalition）以抗击其他各方的举措。因为联盟在大多数多方谈判中会起到关键作用，因此参与谈判的人员也需要密切关注谈判成员的相互影响。
所以，建立联盟的首要原则考虑如何及何时与谈判各方进行一对一会晤。
因为在双边谈判和多方谈判有一个重要的共同目标：发现谈判中的交易空间。“交易空间”是指在谈判中，对立方转变成为（哪怕是暂时的）解决问题的合作方的空间。交易空间中的各方在不牺牲各自利益的情况下，从主要的竞争者转而成为明确的合作者，尽一切可能为各方创造更大的价值。在交易空间中，你和谈判各方接受、或至少可以暂时接受这样一种观念，那就是：帮助各方满足各自的利益能使自己更容易实现谈判目标。
所以在交易空间中，无论是与两人周旋也好，还是与十人、二十人周旋也好，为了取得成功，你需要密切关注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案，停止批评对方，探索富于创造性的、但无约束力的想法和建议，共同确定解决问题的步骤。
同时，摸清对手底线，也是沟通中的一个重要步骤。
因为进入谈判交易空间并非保证各方皆大欢喜，都能取得最佳结果。
但它摸清对手底线后，可以帮助联盟者产生超出各自“次优”选择的谈判结果。
但是经销商整合的沟通，最大的困难在于对手比较多。
与一方以上的谈判对象进行沟通往往会令人捉摸不定。
在只有一位对手时，你通常只需计算自己的条件和对方的条件就行了。
而随着谈判人数的增加，每当你需要结成新联盟或感到新结成的联盟将导致谈判结果对你不利时，你就必须重新计算一次自己在谈判中的优势和谈判的筹码。
另外，经销商整合中的谈判和沟通，最终目的是为了形成统一的联盟。
而在这个过程中，经销商的“大佬”忽视了在过程中，建立合作联盟的重要性。他必须认识到，一旦进入经销商整合的沟通谈判中，必须有一个取胜联盟在背后支持他。
在前面的案例中，10家经销商抱成一团，共同反对他的提议。
这也是因为该“大佬”显然花费了太多的时间与下属审查他提议的政策的具体内容，而没有花足够的时间去探询其他经销商的意见，并竭力争取他们对改革计划的支持。
从这个环节上，你能看到“大佬”的沟通失败是死在了过于关注细节，并没有重视战略层面的沟通。
从该大佬的失策，我们可以得出建立联盟的一条规则：仔细考虑如何以及何时与谈判各方进行一对一的会谈。在你与每一位可能成为你的盟友的对手会谈时，他们也许会要求你做出意向性的承诺，而此时你可能还不清楚其他的潜在合作伙伴会做些什么。为了避免你的承诺成为自己的绊脚石，你必须认真考虑一些关键性问题。如，在谈判结束后，我们如何划分所得利益？在了解其他人将会提什么条件之前，我是否要和目前这些人达成"看起来很不错"的意向呢？
在这一阶段，大佬的目标应该是从可能的联盟伙伴那里得到相对确定的承诺，同时，给自己留有改变承诺的余地。在没有明确的基本准则做指导的情况下，这一微妙过程的确很难把握，但是取得的效果将会证明你的努力这一点没有白费。
然后，大佬才能慎重考虑，选准联盟伙伴！
另外需要指出的是，很多经销商整合，往往会走入“非彼即此”的牛角尖，要么不征求大家意见，要们征求意见的时间太长。
所以为了避免后一种结果的出现，需要管理谈判的专人小组和管理谈判的日程和规则。
不然，整个过程会陷入混乱，甚至出现僵局。
因为有一种所谓“群体迷思”现象的存在。当人们一起工作时，想要达成一致的愿望有时占据上风，使他们无法权衡所有可能的选择，这时就会影响他们的决策能力。
为此，经销商整合的谈判中，甚至有必要专门雇佣“中间人”来建立专人小组，控制谈判按照计划推进，并对谈判中遇到的问题，向相关的管理机构或咨询机构寻求答案。
大多数时候，得到绝大多数参与者同意，即"一致同意"，是最佳的决策规则。
所以按照此规则，经销商整合的挑头者是不容易得，他需要让谈判各方应该尽力寻求一致，尽一切努力满足每一方的利益，达成近乎完全的一致。
当然达成一致后的挑头者也能有更大的利益，如通过整合，提高网络实力，提高了自己的社会地位和在厂家面前的谈判筹码等等。
应该说经销商整合，是一场属于“聪明人”的游戏。但对于这样的一群人精们来说，规则、秩序和游戏规则的确定和长期利益、潜在利益和未来远景的阐述和描绘，从重要性上说，一点也不比“直接物质利益”要差。
尽管，经销商们都喜欢打“小九九”，都喜欢“不见兔子不撒鹰”。
但经销商整合之所以还能那么打动人，因为它不仅仅是为了眼前。
其中，如何掌握分寸，还是值得我们继续探索的。
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