所谓的忠诚度，其实质可以理解为是尊重对方的利益，谈经销商忠诚度，其实质就是要求经销商牺牲自己的某些利益来尊重、甚至实现厂家的期望利益。
反过来讲，厂家忠诚度的内含也就清楚了。
厂商截然逆反的经营价值观
经销商最为厂家所诟病的是其惟利是图的经营理念，经销商从来不关心厂家品牌塑造，如果说经销商关心厂家的品牌运作，必定是站在自己选项立项的角度来看该品牌有多大的代理价值，在日常经营过程中，关于品牌策划与传播方面的工作，则认为是自己份外的事情。对于这种现象，厂家从心底看不惯、甚至看不起经销商这种所谓的“杀鸡取卵”的短视价值观念。
仔细分析一下，不难发现，厂家持这种观念，同时也证明了他们怀有强烈的本位主义思想，仅仅从品牌产权的角度来分析，理由就会很充分。
品牌作为一种无形资产，其产生的效益往往是远期的，也就是说，品牌塑造的过程是一种长期性投资，无论经销商是以何种方式对品牌进行投资，品牌资产产权者只能是厂家，“谁投资、谁受益”的基本规则得不到保障，经销商不能合理拥有品牌资产产权，以至于经销商不会考虑、至少是主动考虑在品牌上投入。
或许你会质问，只要厂商能长期合作，经销商的投入在远期不就能受益了吗？从理论上说，诚然如此，而实践上呢，就从近两年的发生的渠道变革来看，宝洁推行专营专注，大批经销商被撤换；比如IBM、百度等企业开始抛弃总代，还有整个家电行业开始了如火如荼的自建终端风潮；更有甚者，统一企业、华丰、宏諅等企业一会放弃经销商，成立辅销所、营业所，一会又把市场重新还给老经销商来操盘┅┅ 我们不讨论其变革效果问题，从另外的角度来看，这些活生生的案例，为“厂家换经销商如换衣服一样”这一命题提供了最有力的论据。在一定意义上，经销商只是企业的一种营销工具而非合作伙伴，用完了丢掉，还要用就再捡起。
经销商地地道道的弱势群体地位由此也可见一斑。
再从最近几年的渠道扁平化趋势的论潮来看，厂商合作期限的不确定性越来越强，经销商也由不得不人心惶惶。如果你自己是经销商，在这样的环境下，相信你也会秉承钱赚到口袋才是真金白银的现实主义。
经销商的有限忠诚
以上是在经营理念上，厂商注定难以协同一致，这是厂商矛盾的根源，不仅如此，厂商在经营模式上，也无法取得一致。
毕竟经销商是顾客价值的传递者，而非顾客价值的选择者和制造者，这决定了是“赢利导向”是经销商的产品组合的核心原则，而“持续发展导向”是厂家产品组合的核心原则。
换言之，厂家的产品组合讲究开发一代、储存一代、推广一代，从BCG矩阵上来看，产品梯队应该均匀且连续，这样的产品组合有利于企业稳健持续的发展，而经销商并不这么看，原则上，经销商只愿意接受金牛产品（而且经销商对金牛产品的定义也不同于传统的金牛产品概念，下文将会提及），原因是，经销商有着自由的产品选项和立项空间，即便经销商选择一些问题类产品，其理由不外乎两种，其一是基于“价差与销量乘积最大化（假设周转率一定）”的考虑；其二，经销商为了占据优势资源，譬如有的强势品牌推出的新品，经销商为了拿下代理权而委曲求全，但这并不意味着经销商就一定要花力气去帮助厂家塑造品牌，经销商所做的多半是静观其变，见好就收。
此时值得重申的是，经销商眼中的金牛产品的判断标准与厂家的判断标准是有所不同的，在经销商眼中，价差和销量的乘积最大化的品牌都可以称之为金牛业务，也可见，即便有些品牌没有品牌优势，销量也不大，但是价差空间大，也能符合经销商追求现实利益的经营理念；
如果该产品既不赚钱（价差小），销量也小，在经销商眼里视为“瘦狗业务”，一般是不予考虑的，即便是知名品牌也难以对经销商有所吸引力。
而有些小厂家推出的品牌，价差很高，可是销量很小，而且生命周期也很短，这样的产品经销商有时还视为明星业务，在经销商的心目中其地位，有时还高于某些“销量大，但是不赚钱的，甚至还是知名品牌、领导品牌”的“问题业务”的地位。由此可见，我们有必要将传统的BCG矩阵分为“厂家BCG矩阵”和“经销商BCG矩阵”。
经营理念和经营模式的不同，意味着厂家和经销商产品组合的形式和内含会有很大的差异。“经销商BCG矩阵”的核心指导意义在于，经销商只需要积极引进金牛产品，毕竟，经销商无需考虑产品的生命周期，因为产品的导入和退出成本都是很低的，而且有相当的选择空间和自由。
经销商的发展路径、抑或是发展逻辑，则是通过改善“经销商BCG矩阵”（增加金牛业务的比重，无需考虑产品梯队的均匀），增强经销商的获利能力，继而发展经销商规模，提高经销商的分销能力（分销网络、信息管理系统、分销团队、配送车等分销基础条件等等），然后能获得更多的厂家的青睐，也就为经销商提供了有利的选项立项条件，经销商获得更多金牛类产品的可能性就会增加，直至形成良性的增长和扩张的发展路径。可见，经销商对厂家的所谓忠诚，其实只是忠诚于“经销商BCG矩阵”中的金牛业务。
按照以上逻辑，您会推出另一个结论：经销商行业的竞争更容易陷入马太效应，即“好的产品”常常都会被少数的经销商所囊括。而事实上也的确如此，在实践中，经销商行业的马太效应的确很明显，尤其在二三线及以下市场，“规模”经销商是非常稀缺的，一家经销商同时代理几乎所有的知名品牌，哪怕有些品牌相互之间是竞争的关系也是见惯不怪。
经营理念与商业模式的差异，决定了厂商合作必然存在难以形成上下同欲的默契合作，甚至还固然会诱发系列厂商矛盾。再回想一下，许多厂家想方设法要控制住经销商，使经销商完全按照自己的思路和理念进行市场操作，在理念不同的情况下，对经销商的压力越大，矛盾也会越大。
至此，我们可以做个现场调查，假如您是经销商，您是否认同上述谈到的经销商的经营价值观和经营模式？
反思厂家忠诚度
过于追求上下同欲、统一一致的厂商关系，宝洁的“专营专注型经销商”不失为相当典型的例子。
尽管对于厂家来说，专营专注的确能够加强厂家的渠道推力，但是对于经销商而言，却有几分明显的不合理：
其一，专营专注在一定程度上阻碍了经销商的发展步伐，因为一个产品的成长是有上限的，而代理多个品牌，经销商的销售规模甚至可以倍数式增长；而且，建设一个庞大且完善的分销网络，仅仅支撑一个品牌的运作显然是非常浪费的。
其二、经销商要想快速发展，又要遵守厂家的专营专注的规定，其变通之道只能是再克隆一个公司，这样多个公司同时独立运作，对于经销商而言，显然会因为重复建设浪费很多资源；
其三、专营专注多多少少会让经销商因为更加缺少话语权而心理难以平衡，没有安全感的经销商固然会思考如何才能将鸡蛋放在不同的篮子里。
可以想象，厂家越是要求专营专注，厂商之间的“猫和老鼠”的游戏就会越疯狂！
统而言之，引而申之，厂商之间的关系如同电子和质子的关系一样，既是相互排斥的也是相互吸引的，因此要处理好其间的平衡关系，想拉得越近，反作用力也就越大，距离过远，则“若即若离”，只有保持一定的距离才能保持稳定。
不少厂家不遗余力、甚至不惜巨资、通过各种手段，加强对经销商的控制与教化，寄希望能够加强经销商的向心力和忠诚度。尽管这些举措的初衷是好的，但是无一例外表现出来的结果却是适得其反。
在整个经销商业态形式还未发生实质性改变的时候（目前也有专家致力于经销商业态形式演变规律研究，这本身也是一个非常有意义的课题），既然矛盾客观存在，首先就得尊重事实。
曾国藩：“立己立人，达己达人”。尽管我们一直都明白这个道理，可是在行为上却总是身不由己，就拿专营专注的理念来讲，如果仅仅站在厂家的角度来讲，而且是在一切都天遂人愿的基础上，其效果是其他渠道模式无可比拟的，但是从前边的逻辑分析来看，这种效果是建立在损害经销商的某些利益为前提的，勿庸置疑，这种模式更加激发了厂商之间的二元经营价值观所致的冲突和矛盾。
如果要让专营专注真正可行，则按照本文提到的“经销商BCG矩阵”理论和逻辑，厂家必须能够实现经销商的利益最大化的前提条件，也就是说，经销商无论怎样进行产品组合所带来的回报率不会比单独代理该厂家产品的回报高。显然，仅仅做到这一点都是很难的，而且，一旦经销商有扩张的想法，厂商之间的矛盾自然就会紧张起来。
反过来思考，对厂家而言，维持专营专注是需要代价的，很有可能这种代价的边际收益会低于机会成本，也就是说是得不偿失的。
再回过头来回味厂商共赢论辞，没有相互的忠诚，尽管是有限的忠诚，也就没有办法谈共赢，此时，厂家忠诚度问题是不是更值得反思呢？
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