十年前，笔者在安徽的一个酒类王牌经销商――安庆南翔贸易公司工作，南翔的销售那时已经超亿元了。南翔老板的起家靠得就是诚信和眼光，很敏锐的观察到白酒市场的走向，代理的系列白酒市场销量均遥遥领先，公司的实力也趋于雄厚。
经销商在没有成为新经销商之前可能有什么样的身份呢？特别是如今做得比较大，背景比较远的这群经销商，多数原是小贩，靠零售起家的。由于受到成长及阅历影响，这部分经销商多数的确很短视，安逸享乐，斤斤计较，做事反应慢，不愿过多承担投资风险，归结于一个字“稳”。
而新经销商在成为新经销商之前又都有什么身份呢？一种是由传统经销商破蛹成蝶的，一种则是携资本进入流通渠道以图发展的第三方营销公司。市场同样存在分工，有设计的、生产的、宣传的、销售的，甚至有专门的促销机构出现，分工细化使得第三方营销公司成为现实。这种第三方营销公司其实就是新经销商，而且很多是与厂家结成战略合作关系的深度合作伙伴，与一般的经销商相比较，他们所承担的风险和即将享受的收益也非一般经销商所比拟的。
新经销商的多重角色
新经销商不再是那种每天呆在办公室或者批发市场的坐商，新经销商懂得通过观察、思考甚至整合营销手段来发现新的商机。以前的传统经销商所做的就是贯彻厂家的营销计划，不遗余力的将其规定的销售任务消化掉，他们的日子过得过于单调，因此，在市场进步和越发细腻的同时，他们所学习到的手段却很有限，思想仍在原地滞留，不具备战略眼光亦在情理中。
传统经销商中的一些不甘于现状每况愈下者，也有借助外脑及人力资源来完成公司转型的，例如找到具备市场洞察力、执行力的职业经理人来归制深度分销战略，力求自己的一亩三分地固若金汤。产品作为新经销商的工作重点之一，好的代理机会不再单单靠银行帐户可以提供的保证金就可以获得，一些大厂家同样要求经销商能够有比较系统的分销思想和执行力，所以新经销商必须学会如何使产品在区域市场的整合营销获得成功。卖场、媒介、人脉都毫无保留的被拿出来奉献给厂家了，目的就是新经销商也渴望凭借自身的实力找到上游大树好乘凉。因此，新经销商仍保留了传统经销商的实践销售的角色。
1994年福建省邵武糖酒副食品公司在市场调研中发现，低度优质白酒的市场释放出强大引力。邵武公司便入蜀寻求名酒厂合作开发低度酒，当时的五粮液正好计划开发类似的新产品，于是双方一拍即合。福建邵武公司果断出资100万元，由五粮液负责开发和生产，邵武糖酒公司则负责新品酒的总经销。1994年年底，双方合作开发的新品牌――五粮醇得以问世，当年就实现利润1000多万元。
邵武糖酒副食品公司在十年前已经具备了新经销商的特质――善于发现市场，寻找商机，而不是被动的厂家生产什么就被动的销售什么。到了新世纪，类似云峰酒业这样的组织，其实更多的则是新经销商角色，他们并不承担市场中的产品制造任务，而是通过较前瞻的眼光去驾驭趋势，打造黑马。后来的金六福酒业也是如此，与其说它们是实力雄厚的白酒企业，不如说它们是新经销商，是具有市场思想和品牌整合推广能力的新经销商。它们通过品牌策划后交由白酒工厂生产标准化产品，然后通过办事处、分公司，实在撼动不了的市场再借助传统经销商去掠夺，它们其实就是某个产品的总经销或者说是全球区总代理，它们所享受的商业收益和风险都是令传统经销商咋舌的。这样的新经销商其实就是一个独立的品牌经营公司的角色，其渠道和工厂都可以虚拟，但是它必须具备整合营销的力量和一定的资本配置资源。蒙牛就曾经是这样的公司，在创业初阶段其所具有的更多是新经销商的特征。
新经销商如果是由传统经销商长成的，那么它的另一个角色就是区域分销系统资源的垄断者。传统经销商在自然销售，与卖场的客情关系维护，区域配送能力，促销活动的具体执行方面均具有一定的优势。配合新经营思想转型后的新经销商，往往会对自身的市场系统支持资源进行深耕细作，力求打造缜密且具一定壁垒的终端组合。对区域分销系统资源的占有状况将直接影响新经销商的招商效果，同时也会增加其与传统合作厂家的分羹筹码。
经销商通过与市场的长期亲密接触，往往掌握的是第一手的顾客需求信息，产品是否能够畅销传统经销商们也能说出个一二三四来，但往往不会去潜心去观察并找出属于自己的市场机会。而新经销商则不会漠视机会从身边溜走，一些经销商在掌握了当地的分销资源后，又有一定的经济基础，再与专业的品牌顾问公司合作，如果有可操作性强的商机往往会主动出击。新经销商甚至倾向于将当地特有的资源打包成商品，然后通过自己的分销渠道去预热品牌，去完善品质。因此，新经销商通常也担纲市新产品情报部门的角色。
角色不可能一陈不变
市场在发展的同时，新经销商为了更好的生存，不至于演变成厂家眼中那种没有战略眼光的传统经销商，那么它对于市场，对于合作者的角色就不能一陈不变。新经销商和厂家的目的都是一样，要找到一种可持续发展的市场机遇和操作模式，因此，经销商甚至会同时担纲多个角色。不懂得借助资源为自身成长推波助澜的经销商，最终都会被尘封。如何才可以成为“可怕”的新经销商呢？
首先，要保持经营思想与时俱进。面对竞争，新经销商也不可能总是固定于某一角色，当市场机会成熟，掌控的各类资源丰厚时，新经销商可以升华自己为实业型经销商。笔者工作过的南翔贸易公司如今已经成长为南翔集团，是典型的实业型经销商了。商业流通只是通过下属的一个事业部来操作了，而南翔公司建设的安庆光彩大市场如今已是华东地区比较有影响的综合批发交易市场，南翔在升华自己的同时并没有忘记本行，而是通过建设光彩大市场来提升自己作为渠道的竞争力。
传统的经销商往往沉溺于割地封侯，但是如今多元化市场竞争格局的形成，商超对零售市场的无情掠夺，很多时候经销商必须被动的跟着商超走。
而一些新经销商所代理的新产品往往不经过商超销售也很不错，这就得益于它们对零售配送网络，对诸如酒店、组织等直接销售终端的重视。一些新经销商甚至通过数据分析来帮助工作，根据各种数据反馈来安排零售店走访，来制定有区别的促销策略和时间安排，而不是很盲目的在淡季被动挨打。新经销商的出发点不再是通过代理单一产品去参与竞争，有时一些厂家营销人员总会发现一些有趣的现象，某个区域内的两个主力经销商表面上老死不相往来，而暗地却步调一致，令人费解。其实不需要去揣测，这两个经销商可能只有一个后台老板，目的是通过增加代理产品品类，使各种资源产生的价值最大化而已。例如，代理某个品牌的食品该经销商可以获得每年二百万利润，如果再操作一家公司代理另外一个品牌，则有可能多赚二百万，这样可以绕过必须惟一代理指定商品的合同约束。而多代理品牌使得区域市场某个产品需求容量增加，最终得利的还是经销商。
还有一个现象就是新经销商从不甘心做土皇帝，往往会跨区域营建自己的网络，甚至上山下乡。倒退多少年前，乡镇的经销商必须去级别较高的地市经销商处根据需求配货，而如今这一现象却不存在了，很多有实力的新经销商在观念上主动改变，深刻意识到了销量决定经销商的价值所在。在有骨干乡镇经销商的地市级经销商网络里，如今乡镇经销商一个电话就可以搞掂所需要商品，而农村零售店也可以享受来自乡镇经销商所提供的配送服务，经销商已经不惜花费更多成本来促进销量上升了。
记得看过CCTV的一个节目，是说有两个年轻人用货车深入草原高地去做零售业务，结果获得了意外成功。其实这个结果一点也不意外，关键是这种方式能不能由新经销商复制到一些农村市场呢？我们的新经销商是否会通过流动零售班车来取代乡镇的一些代理批发商，或者农村的零售店呢？
新经销商之所以作为特定称谓出现，关键在于它的创新。思维创新、执行创新、赢利模式创新等都是它们“可怕”的竞争力。笔者了解的一个经销商已经开始根据自己代理的产品特征来进行网络直销了，目前主要是辐射其所能提供的迅捷产品专递及服务范围内，这种由新经销商借助BtoC模式，采用网络直销方法形成的新赢利格局，值得我们去关注。
可怕的是思维和实力
厂家对于新经销商是又爱又恨的。新经销商对于市场操作的独特而又深刻的理解往往会出乎厂家营销部门的意料，新经销商的实力往往又使得厂家不得不屈尊去靠拢它们，新经销商的忠诚度往往又不是表里如一，它们渴求的总是收益最大化。
一个新经销商受到了来自上游的重视，这意味着它凭借实力已经成了一个品牌渠道，但是经销商如果在上游眼中果真是可怕的，那么它必然会遭受很多上游有意无意的制约，而上游这般做的目的就是不希望新经销商“可怕”起来。
新经商“可怕”的只能是其商业思维和经济实力，而不能涉及到商业诚信。在商业诚信广受推崇的今天，这根高压线是永远不能碰的，抛弃商业诚信的经销商在公众的眼里同样是可怕的。对于一个业已形成品牌的经销商，如果对诚信无法秉执，最终都会被市场，被社会所清场。
多重角色冠盖下的新经销商，在实践渠道为王的掠夺战中才刚刚起程，新思维，新模式，善于执行和观察的新经销商将会在思维和实力上越来越可怕，这将是趋势。
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