大多数传统经销商跟不上时代，这是不争的事实，但到底与市场有多大的差距？经销商并不自知。
越来越多的经销商开始成为厂家销售人员的出气筒，他们常常埋怨：经销商缺乏竞争观念，对营销竞争缺乏理解；市场方案执行力不足；客户掌控能力低；忽视长期持续发展规划；疏于财务管理；缺乏信息采集以及处理能力……凡此种种，经销商简直一无是处。但无论存在何种问题，在当今环境下，缺乏现代管理与营销知识是主要的病灶。
从外部环境看，渠道扁平化和终端营销乃大势所趋，许多有实力的企业纷纷抛开经销商自建网络；市场开始洗牌，依据竞争规律淘汰实力较差的经销商。但同时，传统经销商还具有很多内在优势和外在机会：他们掌握着传统渠道，对当地的市场最为了解.
产品是经销商最主要的内容，一个经销商的命运往往与其代理的产品息息相关，从竞争的角度和持续发展的角度来看待产品组合成了当前改革的切入点，有的经销商代理很多产品，迫切进行新的产品组合，利用产品组合优化的过程，一方面规避风险，另一方面培养竞争力。其优化过程主要依据四个原则：
1、代理的品牌的销售渠道重叠性越高越好，这样经销商可集中精力，做得更为专注，也有利于改善物流配送能力和提高服务能力。
2、各品牌的组合考虑其生命周期以及它们的季节性，良好的产品组合可使资金的利用有效性大幅提高，比如两支产品的淡旺季节正好交错，一方面保证了总销量大致稳定，另一方面从资金上看，所需现金流量能保持稳定，再比如，当处于成熟期的产品与成长期的产品组合，当成熟产品衰退时，成长期的产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证经营状况不会大起大落。
3、代理品牌趋向于向知名品牌或有潜力的公司靠拢，因为这样的公司具有营销，管理以及财务上的综合实力，经销商由此可借机与厂家直接资源共享，再者可获得学习、培训的机会。
4，处理好投资性与投机性产品的组合，根据风险与收益成正比的关系，收益较低，但成长稳定的投资性产品可保证经销商的永续稳健经营，然而收益较高，但风险较高的投机性产品无疑是很好的利润源泉，平衡好风险与收益的关系，在规避与防范风险的同时，充分追求利润最大化和经营的稳定。
从深层次来看，更重要的是加强内部控制，主要聚焦在管理控制与会计控制上：在管理方面，最有效的方法无疑是向厂家学习其先进的管理结构与经念，营销体系，现在许多经销商开始借鉴现代公司化的治理结构，或者直接向其转型，形成相互制衡体制。在财务方面，许多小经销商依旧揣着一本糊涂账，对于财物明细不清，更没有制订一套接近财产和物资的控制流程，经销商应聘请专人负责财务，提高会计控制能力，有助于提高工作效率、减少浪费，可避免无谓的损失及防止贪污。长远来看，经销商向具有现代企业制度的企业转变，成为适应市场经济体制的销售组织形式已成为一种趋势。
与竞争对手的协调
树立竞争意识，更重要的是要苦练内功，提高营销水平和丰富竞争手段，专业化的竞争手段、策略是成功的前提条件。
转变观念，竞争对手即帮手，有句老话，“同行是冤家”以前，经销商对于竞争对手的促销活动的反应往往是立马加以更大的力度进行反击，甚至为了出口气，不让对手得逞而失掉自己的地盘，为加大促销力度，竟不惜自己贴本。虽能暂时出口气，但从长期来看，自己无疑把自己拉入了困境。如果换个思路来考虑，对某一单一产品而言，自己的代理品牌虽与竞争对手不同，但是这些产品有着相当多的共性，它们往往处于同一市场细分的区隔中，有着相同的目标消费层定位，产品本身向受众传达着几乎是相同的消费概念，与其孤身一人摇旗呐喊，不如大家一起来，声势更浩大，对消费者的影响会更大，大家一起来挖掘市场潜力，这样不仅是一个双赢的局面，而且往往比一个人独自开发市场的情况下能更快地开发市场和提升销量，市场基础也更牢一些。
而且，多一个竞争对手，也就多一个学习的机会，可以直接学习竞争对手的长处，借鉴其成功案例，也可从他的失误中直接吸取教训，这样自己也就少走了些弯路，毕竟，大家一起承担风险比一个人容易得多。
虽是帮手，但毕竟是对手，市场如战场，当前的经销商承受着空前的市场竞争压力，大家都处于枕戈寝甲之势，稍有点火花，将很可能会是一场恶战。市场竞争手段日趋专业化，而且花样层出不穷，眼花缭乱，此时，经销商切不可乱了方寸，切忌盲目跟随，否则，又会重蹈前几年的彩电价格战之覆辙，当然，诸如海尔这样的公司，冷静地避开那场价格战的旋涡， 通过市场调查来了解顾客需求，通过差异化产品来连接顾客，从而在家电行业普遍不景气的形势下获得了发展。
海尔的成功也给予我们一个启示： 威胁与机会总是相伴而生，面对市场的威胁，不应该消极的去避免，而是要主动出击，寻求变通之路，否极泰来，将威胁转化为发展的机会点。竞争不是比价格，拼实力，营销无定式，是一场充满智慧性的博弈，往往是出奇才能制胜。
与厂家协调
厂商关系一直都是摆在经销商和销售人员的一大难题。厂家与经销商在经营理念上、价值观、认识观上因为立场不统一，资源拥有不一致，和信息不对称，文化技术差异等诸多因素，必然存在内在的冲突与矛盾的根源。而且利益的驱使使得厂商双方都有想驾驭与控制对方的欲望，都想让对方为自己实现利润最大化而服务。厂家与经销商是同处在一条产业价值链中，惟有处在价值链中所有的经营单位都有利益所得时，这条价值链才可持续存在和发展，也就是说，厂家与经销商的双赢是他们合作与共同发展的必要条件。
每一个经销商，对于厂家而言，经销商站在厂家所面临的市场的前沿阵地上，是厂家的产品在当区的销售，产品品牌形象树立与维护，市场的精耕等动作的执行者，他们工作的好坏直接决定着公司战略计划与竞争策略的实施与贯彻成功与否，孙子兵法：“上下同欲者，胜。”即使在当前，协调好厂商关系，是经销商攻城略地的必备前提。经销商与厂家是不同的利益主体，各自的内部往往都有很强的凝聚力，如果双方没有共同的目标，双方越努力，分歧就越大，势必导致协同失效，厂家与经销商的效率会大幅度地降低。厂商之间改善此困境，保持协调一致，是需要通过大量有效的沟通达到的。有很多的方式可以加强厂商之间的沟通，如通过会议，对客户进行培训，也可通过奖励旅游或集体活动来加强交流等来加强有效沟通。要相互保持协调发展，先得看经销商能否对公司政策领会通透，如果经销商对公司有更多认识，对公司有更多认同，对公司的经营理念，企业文化能融合，经销商就更容易与公司达成共识，能与公司形成共同的愿景，跟随公司的发展一起成长。
再者，厂家的每一个方案的出炉，是应建立在对市场的充分调查和分析的基础之上的，而经销商掌握着市场的绝大部分的通路，在某种意义上，对市场最为了解，对市场方案的拟订最有参谋权。另一方面，客户对公司的理解是要建立在有效沟通的基础上的 ，要相互理解，有的话就应该摊开来说，比如制定一些方针政策时，不仅要站在经销商的立场上考虑一下，更好是让他们参与进来，一起讨论制定市场方案，这样的话，方案执行起来，经销商也会心安理得，更加积极主动一些，责任感更强一些，毕竟是在执行他们自己的方案。 总而言之，惟有双方精诚合作，才会有更好的方案，方案也会得到更好的执行，市场也就能做得更好了。
对经销商而言，厂家是经销商的最大的资源提供者，一定程度上，厂家为经销商的经营提供了最为全面的后勤保障。在应付强大的市场竞争，没厂家的支持是不行的，但厂家往往怀疑经销商的能力，因此对于每个市场方案大多是在自己的营销中心炮制出来的，而且公司的方案往往是针对整个市场而制作，在执行时，得需将其裁剪成符合本地顾客群需要和欲望的计划， 没有经销商的建议，方案的有效性与执行力往往因为脱离实践而都不高，浪费许多资源。所以经销商要加强与厂家的联系，想办法多提意见，获得更多的话语权，以争取更好的，更有效率的市场方案，从而发展自己的规模，绩效提高了，厂家自然更加重视，并会赋予更多的话语权，经营状况就自然会进入一个良性的循环。
与消费者的协调
过去以二批为中心，直接将产品推给下游批发商个体推销，赚取稳定的利润的经营模式很简单，而且以“掌握通路者得天下”作为成功经营的不二法门，一味的追求渠道占有率，虽无可厚非，但毕竟还是停留在推销观念上，现在应转变经营思路，得以消费者为中心，以将产品从二批向终端“推”与从消费者为对象做“拉”的动作相结合，形成一个完整的营销体系。营销创新，提高营销管理水平是关键。经销商的活动也由此而不仅仅是做销量，更多的是要提高营销技术，充分利用促销，广告等现代营销工具来打造品牌，一方面满足顾客需求，另一方面引导消费。
经销商从大众营销思路向深度营销的思路转变，进行市场精耕，通路延伸，编织更宽更深更完整的营销网络。传统通路（主要是二批）已不能满足市场拓展的要求，在开发与维护传统通路的同时，要积极开发现代通路，当然更重要的是要如何整合通路，针对区域通路的特色拟订营销组合和市场竞争策略，以及市场发展规划，其指导思想无疑是通过多方面平台与消费者进行互动，其中核心的内容是经销商应把在通路上的职能延伸到消费者，与消费者形成良好的关系，完成经销商的工作重心向通路终端的转移。
经销商向深度营销的思路转变，这必然对经销商提出了新的要求：首先，要增强其物流能力，要有强大的配送能力；再者，得有专业的服务，良好的客户关系从通路转移到消费者身上。营销创新的主要思路就是要通过专业的手段打造品牌，品牌的形成首先要有知名度，通过完善的网络让客户和消费者获得足够的信息能充分地了解品牌；其次要让消费者获得对产品的尊重，从而形成品牌的美誉度，专业的客情、优质的服务使客户形成对产品的信任，增加对品牌有忠诚度。
当前的竞争机制下，智者、能者不一定能生存，而是适者生存。环境的根本性的变化，迫使经销商在经营战略上做出调整，在组织结构与体制上进行变革，对经销商而言，当务之急是应积极抓住外在的机会和内在的优势，正确分析外在的环境，找出自己内在的问题和外在的威胁，正确的给自己定位，找到自己的发展方向，从而从多角度，多方向来改造自己，以适应环境的需要。
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