对于药品、保健品的经销商而言，“核心竞争能力”是一个尚未完全提上议事日程的概念。
但是，随着市场的逐步开放，真正的竞争机制的开始导入，“核心竞争能力”将逐步成为经销商能否生存、能否发展的关键点。
核心竞争能力简称核心能力，是企业盈利能力的依据。
专利也好，技术也罢，独特的管理能力、经验等等也行，不管什么特殊技能，都可能不是“核心能力”，当然，也可能“是”核心能力。
判断它是否构成核心能力的标准，是它能否成为企业“盈利理由”的关键因子。
我们把可能表现为企业盈利能力的理由的因子，亦即企业核心能力作用于利润能力的途径，归结为5项：成本、性能质量、时间、差异化、客户化。
“成本”，对经销商而言，包括：同等质量性能下更低的采购成本、资金成本、人力资源成本、物流成本等。
“质量性能”对经销商而言，指对客户的同等成本下的服务能力、品牌提升能力等，如药品信息服务、药店售货人员培训等，以及能提高客户威望的提供物。
“时间”对经销商而言，指及时性，既不断货、又不积压；不是“on time”，而是“just in time”。
“差异化”，指经销商的采购结构差异化、服务技能或/和方式差异化、人员形象差异化等。经销商通过市场研究，及时规划自己差异化的采购结构，搭建自己差异化的服务团队。
“客户化”，指进一步细分市场，为重点客户“量身定制”的能力。
企业的任何能力，只有表现为以上五项的一项或多项，才有价值，才是“能力”或“核心能力”；否则就有可能是摆设，甚至是包袱。如你的学历高、你的工作经验丰富，但既没有转化为效率高、也没有转化为“采购结构优化”，也没有转化为对顾客研究的能力，那么，你的“优势”就没有意义。
药品经销，原来是受政府保护的领域，没有竞争，也就没有“打造核心能力”的动力。最近，有以下几个社会演进趋势，正刺激经销商建立自己的核心能力。
1、竞争格局初步形成。民营的药品保健品制造商自建分公司，民营资本介入药品批发市场等，都在原有体制之外形成事实上的“药品经销商”。
2、消费者自我保护意识觉醒。改革开放调动了医院“以药养医”的积极性，医生不以“治病”为唯一目的，而以“卖药”为主要目的，这就普遍性地侵犯了广大患者的利益；经销商则唯医院马首是瞻，采供高价、高利产品，不去经营质优价廉产品，药品市场逆淘汰，即，最应该具有竞争能力的产品被清场、企业被迫倒闭。这也使得医患关系出现了古今中外罕见的信任危机，医生职业形象普遍地被“妖魔化”。政府部门不得不出台一系列有利于消费者(患者)的举措。
随着消费者逐步夺回他们自己的权益，经销商也就必须从“某些高利润的药品的销售代理”，逐步转变为 “我所服务的区域的消费者所需要的药品的采购代理”，从而必须在采购、管理等方面形成“竞争能力”。
3、保险公司的介入。中外保险公司将加快介入医疗行业，为保护自己的经济利益而监督医院用药。
这也将迫使经销商放弃不正当的暴利，而埋头打造自己的核心竞争能力。
4、“公雇”的出现。代表患者权益的“受委托人”，如“私人医生”、 “社区医生”，势必在中国出现。
他们不看病、不卖药，但代表病人监督医院的疹治，并指导病人购药，防止“大处方”，防止“以药养医”。就象代理律师一样，他们的天职是保护当事人的利益。他们的职业生涯又受医管部门、新闻媒体等的监督。他们没有“后台”，“专业技能、专业威望”是他们的命根子，所以，他们侵犯患者权益的胆量较小，也容易控制。
“公雇”的出现，将进一步迫使经销商以消费者为中心来构建自己的核心能力。
1、研究消费者
依据当地气候、食品用具、污染、疾病历史等等资料，了解消费者的需求，确定“对你而言最具商业价值的细分市场”。
2、研究竞争对手
研究同行、研究药店、研究医院、研究“公雇”、研究制药厂，找到自己在“企业链”中的
位置，确定你的“竞争面”和“关键性竞争者”。
3、研究行业规律
行业关键竞争点在哪里，在价格?在时间?在服务?等，确立你必须具备的一个或几个的优势点。
4、依据上述分析，匹配自己的资源
自己需要什么风格的组织?是力量型，还是速度型?是推销员为主导，还是企划人员为主导，抑或是采购人员为主导?
自己需要多大规模的组织?是资本密集型还是劳动力密集型，还是技术密集型，管理密集型?等等。
各种组织结构，本身没有优劣之分，关键在于与上述分析之间的“匹配”。
5、依据企业战略，确定核心能力的发展方向
依据相对于你的核心能力而言的、你的“最有商业价值的目标消费者集群”(市场细分)。
依据环境，确定你的战略目标与战略使命。
由此，确定你的核心能力的发展方向。
由于每个企业自身风格不同、能力不同、环境不同，甚至目的也不尽相同(有的是想经济效益最大化，有的是要养活亲友，有的是要洗钱，等等不一而同)，所要走的道路也就千差万别了。
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