一、知己知彼，百战不殆
孙子曰：“知己知彼，百战不殆；知己不知彼，一战一殆；不知己不知彼，每战必殆。”在商业战场上也是如此。经销商在与零售商打交道的过程中，应该通过各种途径，不仅要了解零售商的大小规模、资本实力，还需要了解它们的组织制度、文化、价值取向、信誉等等。特别是处于弱势时，还要特别熟悉、习惯、迎合零售商的办事规则和主管人员的做事原则。
零售商实力强、规模大，回款有保证，但可能会产生店大欺客的行为。×××（在此就不写出真名）便是如此，一位北京小家电供货商这样描述×××采购员的厉害：“坐到谈判桌前，我的腿通常在发抖”。在谈判的时候如此，在要钱的时候不知道会怎么样。当然，在业界也有比如沃尔玛、伊藤日化等内部管理较严格、规范、声誉较好的零售巨头。对于实力较小的零售商，虽然在交易过程中可能会有一定的风险，但如果通过考察、了解发现它信誉较好、做业务塌实、有发展潜力，在发货的同时甚至可以结成战略联盟。一般情况下，回款是比较安全和及时的。而且在共同的进步中，实力都可以都到快速提升。另外，在同一组织中，不同的人有不同的做事风格，有的主管说一是一，有的主管善于打迷糊，有的主管需要事下多多沟通……，对于不同的人，在不违反大原则的前提下，可以采取不同的策略。
二、关注过程，重视沟通
一位长期与超市打交道的实战派人物曾经说过：“其实所有的费用都跟业务人员与超市采购部门、超市销售部门的沟通有关；因此，与超市的合作沟通最重要。”这里的过程、沟通强调的是产品销售过程中的跟进：怎样做广告，怎样做促销，遇到顾客投诉怎么处理，产品卖不出去怎么办……，它基于：关系的建立需要平时点滴的积累；只有零售商在产品销售出去以后并且确实有利可图，才会在付款时干脆利落，否则无论你怎么沟通都很难取得有效的结果。
在与商场打交道的过程中，应该彻底屏弃那种只管把货送到商场手中，专等收钱的旧观念，而应该把自己看作是价值链中的一环，看作是利益共同体中的一分子，积极主动地与零售商、生产商沟通，充当它们之间的信使。销售的不好，要认真分析原因，找出改进的措施；另外，如果是产品定位的问题，或是短期内不能改变的情况，经销商要重新选择代理的产品，以避免更大的损失。
三、人际公关：兵马未动，粮草先行
最近的《财经时报》上有一篇名为《渠道，中国企业最后的筹码？》的文章，它指出，人际关系在一定程度上决定了渠道的稳定程度。这从一个侧面反映了不同人员在业务过程中有一定的磨合期，但更多的说明了中国企业人治色彩比较浓厚。
松下董事长曾经说过一句名言：下雨了，我们也要打伞。在我国现阶段确实需要良好的个人关系才能把事情办得漂亮。其实，政策即使再透明，操作再规范，在同等条件下和在具体执行过程中，还是具有一定的灵活性，这就为我们人际公关提供了一个充足的理由。例如，在规定的结款期限到来之前，我们可以通过各种方式试探一下零售商的现有资金状况和规划；通过各种行为提示对方以作好准备……因为有良好的关系作为基础，在一般情况下如果用得恰当是不会引起对方反感的。前面已经提过，针对不同的人，在政策允许的条件下，可以采取相应的方法。在这个过程中，我们追求的是：不论白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫，这也是考查业务员灵活性的问题，不应该全盘否定，相反还可以适当培训。
四、应对矛盾：大棒+萝卜
没有基础的谈判是痛苦的――一定要把前面的基础工作做好。我们要做语言上的巨人，行动上的矮子，也就是多动脑筋少做原则上的让步。在遇到商场罚款或者不能及时付款的时候，要分情况进行处理。对于罚款这种事情，要尽量从前面的工作中受益。即使不能避免也要在事情发生之后尽可能减少损失。在这个过程中，我们要掌握三个原则：损失较小，买的是教训；维护了双方的合作机制；可以联合其他受罚单位。
在不能及时付款的时候先要摸清对方的实际情况在出牌。如果欠款的情况在大范围内发生，而且短期内也不可能偿还，那么可以以较大的代价获得优先偿还的机会，以避免更大的损失，在具体执行过程中，要做到给别人的感觉是这是在我们没有办法的时候采取的下策；如果是由于一时的资金短缺，我们可以在勉强维持其有货源的同时，在最后结算时按照合同给予一定的惩罚，但由于这是额外的所得，在这之后可以以另外的形式给以适当的补偿。这样既起到了惩戒的作用又维护了良好的合作基础。
五、结局：输赢不是我想要的结果
在没有任何冲突的情况下按照规定的日期和数目收到货款当然非常好。 但如果有矛盾，则一定要做到：输了，一定要积极；赢了，更要主动。商场如战场，没有永远的朋友，只有永远的利益。
如果没有及时获得货款，但在这以后同样要不卑不亢，出了事情还要大胆维权，而不能丧失原则，充当老实人，致力于经验的积累和弥补裂横；赢了不应该自鸣得意，应该迅速引导客户忘记前嫌，放眼长远，在进一步的合作中获取更多的合法利益。
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