我所居住的小区位于所谓的CBD，在一个十字路口，东西南北相距不足500米就挤下了四家国内商业连锁巨头的卖场。最后进来的是日本的佳世客购物中心，也许是“民族抵制”情结，我是带着不爽的心情进去逛的。原先在另外三家商场里买猪肉从来就用“割”来完成交易，商家顶多在里脊肉或排骨或五花肉上下点功夫，消费者的需求也就是在仅有的这几样猪产品中“挑肥拣瘦”。但佳世客卖猪肉不这么卖，这无疑引起了我的兴趣，而且很多顾客和我一样，也对佳世客卖猪肉的方式和创新地满足消费者的需求给予了空前的关注。在佳世客，宰杀后的猪几乎每一处都成了热销的产品，口条、嘴巴、猪蹄、猪尾、猪皮、猪肝、猪肚、猪肠、猪骨髓、猪血、猪心、猪骨等等分割的井井有条，仅仅是猪肉就分了十几种，各个部位的肉都无一例外地精挑细选、加工成形，而且精致地摆放在透明的冷藏柜里，在现场你根本看不到满是血污的砧板，也找不到锋利的刀具，更没有沾满油脂的托盘秤或电子秤，原本肥腻的五花肉也因为精切处理而变得令人食欲大增。我观察过，来此光顾的不仅仅是老人和妇女，还有中青年男人。营业员说，我们只是细化了猪肉产品，满足了不同顾客的口味而已。令笔者惊讶的是，这么简单的一种创新，挑战了我们几十年卖猪肉一成不变的习惯，竟吸引了很多顾客。我们每天在谈营销，在煞费心机地寻求创新，寻求突破，而且花重金去购买什么西化的思想或理论，或者依靠种种策划来拯救日渐下滑的市场。佳世客卖猪肉细分产品、创造需求看上去似乎不是这么简单。
还有很多的案例可以证明细分市场、创新需求，譬如20世纪60年代美国种族歧视非常严重，黑人穷困潦倒，但发展红火的化妆品市场没有适合黑人用的。一个叫约翰逊的人开发出了针对黑人使用的化妆品，开始生意清淡，但随着黑人人权运动和地位的提高，约翰逊的黑人化妆品越来越畅销，数年后，他的公司成为著名的跨国企业。约翰逊“世上有弱水三千，我只取一瓢饮”的执著赢得了市场。很多企业的成功证明专注细分市场，开发潜在的目标顾客，相比于那些今天焚琴明天煮鹤自恃聪明的企业，创新原来如此不经意地就可拓展出新的庞大的消费需求，更容易成功。我们究竟靠什么样的广告打动顾客和市场？市场与消费、企业与顾客之间的脱节营销已经深深卡住了企业整个价值链条的正常运转，这也折射出中国企业的持续增长与营销模式一定程度上已到了病入膏肓的地步。如何从机会驱动转向战略驱动，如何从老板驱动转向组织驱动，如何从广告驱动转向价值驱动，华南理工大学的陈春花教授用8句话诠释了21世纪企业领先的思路：行事基于战略和谦卑的英雄领袖；适应变革和基于知识的管理；基于价值链的营销方式；强调一致性的利益共同体；造就创新的企业文化；基于创造顾客价值的核心竞争力；善于适应趋势的快速反应机制；开放而敏锐的辨别航向。其中“基于价值链的营销方式”和“基于创造顾客价值的核心竞争力”无疑为中国企业现有的营销提供了一个清晰的思路，那就是科学的可持续的营销竞争力仍是中国企业未来制胜的关键所在，如何出售一整套适合顾客的生活方式仍是很多中国企业必须苦练的基本内功。
中国企业的营销困局与出路
在分析中国企业营销困局前，我们看一下美国美泰促销和合资企业盲目转型的“前车之鉴”。2004年7月，美泰董事长拉尔夫·黑克在一份季度财务声明中，将亏损归咎于公司下属家用产品部门出现了亏损，其中Hoover牌地板维护产品“销售表现并未如愿复苏”便是原因之一。就是这个业绩一般的Hoover子公司，曾经还给美泰带来了一个大麻烦。1992年，Hoover公司公布了一项专门面向英格兰的促销活动——任何一位英格兰公民只要在5个月内购买了价值超过100英镑的Hoover产品，即可获得两张前往欧洲指定地点旅游的免费往返机票；购物金额若超过350英镑，可得到两张去纽约的免费往返机票。促销活动刚开展一半，Hoover公司发现，活动引发了一场抢购狂潮，高达20多万人的旅客人数大大超过了公司的预计。一方面大量的信件越积越多，回馈速度让顾客感到普遍不满；另一方面，大部分顾客都不愿接受Hoover安排的旅行社，从而Hoover与原来两家旅行社的约定无法履行，Hoover更是无法把旅行费用中的回扣一项填补购买机票的费用。最后的结果糟糕得连Hoover都无法想象，美泰总部不得不派出一个工作组前往英国，花费了3000万美元的资金来解决这个问题，这不但直接影响了美泰逐年下跌的营业收入，而且在欧洲市场形成了一个恶劣而又不诚实的公众形象。
1996年，在“双赢”意识的支配下，美泰投资7000万美元与合肥荣事达共同组建了“荣事达·美泰”合资公司，在无任何品牌准备的情况下，公司决定将业务从洗衣机拓展到冰箱，以洗衣机积累的“二级”品牌去拉动“一线”的冰箱市场。当1998年10月荣事达冰箱下线时，形势急转直下，国内冰箱品牌如雨后春笋迅速崛起，竞争非常激烈。仅仅一年多的时间，合资公司从赢利转到了亏损，120万台的年生产能力却只有10万台左右的年销量。为了扭转颓势，2001年，美方代表劳伦斯以总裁的身份进入荣事达，并宣称以后高端产品会推出美泰的品牌，而中低档产品仍保留荣事达品牌。然而，这种品牌分工的决策和行动并没让荣事达冰箱振作起来，相反，连年亏损的业绩让苦苦支持了5年的美泰，终于黯然退出合资公司。相比Hoover的那次促销失误，这次投资失败给美泰带来的创伤更加巨大。为了不在公告中出现合资公司大幅亏损的业绩报告，美泰只好忍痛舍弃了在中国的7000万美元投资——同时也等于舍弃了庞大的中国市场。
我们也应该看到，中国式的营销曾经推动了中国企业20多年的创新发展，拯救过很多企业于危难时机，很多企业因为到位、及时、适时的营销战术在特定的时代、特定的区域市场和环境获得了特定的成功。但我们也不能不否认，减值或过度营销已成为时下很多企业的精神麻醉剂——价格战突围、过分依赖广告与概念炒作而企图一鸣惊人，中国企业的营销普遍遭遇瓶颈，企业发展创新受到严重制约。
一、减值营销使企业肌体处于严重失血状态。透支企业资源，牺牲企业的长远利益，“不计成本”的买赠，连消费者都看在眼里明在心里——羊毛怎么会出在狗身上？有些行业用于营销的促销品成就了利润非常可观的促销品市场——他们的单品利润已和企业的主推产品利润不相上下了。
1.只有低成本才有低价格，没有低成本，低价格只有加速企业死亡。我们似乎一直把劳动力的优势叠加于产品上的制造优势，而当劳动力优势不再明显时，就去透支品牌。
2.很多企业惯于惊天策划、沸腾促销，急于套现股东投资，透支企业资源和生命力。彼时的成功不是现时成功的基石，成功更多的是失败之母，策划、营销皆如此。市场环境每天每时每刻都在发生变化，我们甚至不知道对手出什么牌，就把牌摊在了桌面上任人挤压。当我们所有的招数都大白于天下时，我们已经失去了博弈的资本。依靠“一招鲜”、“赢家通吃”企图拯救企业于未来，已经过时了。
二、社会某些层面存在的垢病掠夺了企业资源和利润，企业体外消耗增大。
1.不合理收费。我们应该承认，中国企业面临的生存环境不仅仅来自于竞争本身，我们更应该看到在计划经济和市场经济的转型期，社会上还存在着这样那样的不合理，这些不合理，确切地说是各种不合理的收费造成许多企业外耗增大，从而使不少企业缩寿。狗年春节期间读报看到一个青岛私营企业老总为了“打点”各种关系已耗费了30多万元，而这几乎占去了企业一年大半的利润。我们无意追问这些“打点”的流向——更何况这也是时下一些企业的“生存之道”——但我们不应该无视这些惯用的所谓的“营销保护伞”最终怂恿出“腐败的温床”。这是我们所无比忧虑和痛恨的。
2 .竞争打压，互相攻击。《诸子百家·兵家·三略》军谶（迷信的人，指事后应验的话）曰：“用兵之要，必先察敌情。视其仓库，度其粮食，卜其强弱，察其天地，千里馈粮，民有饥色。樵苏后爨（意即烧火煮饭），师不宿饱。”重读兵家所言，我们更深谙当今市场的商战之玄机。但是现代的商战已经不是你死我活了，而是共生共融。市场的玄机在于柔能克刚，弱能胜强，强弱并存，优胜劣汰。一味地想置对手于死地，甚至于朝思暮想用攻击性的传播算计对手，已经不合时宜了，“不战而屈人之兵”应该是现代商战的奥妙。
三、企业自身迫于市场竞争和生存压力，被迫踏上急功近利畸形成长路。
1.企业社会责任的缺失。企业的经营是个循环、系统，脱离不了市场链、顾客群，不可能凌驾于社会环境之上而生存。2005年，我们看到不少企业的经营与销售栽在了社会责任的缺失上，他们无视责任与使命，最终被市场和顾客淘汰出局。著名经济学家、清华大学经济管理学院魏杰教授在回答“什么是企业的社会责任”时说，第一，为政府提供税收；第二，为社会提供就业机会；第三，为市场提供产品或服务。企业的这个社会责任关乎到人们的生命和健康，关乎到整个社会的生活质量和经济生活的正常运转，企业必须保质保量地为市场提供优良产品和优质服务，绝对不能搞伪劣产品和虚假服务，否则，就是根本没有履行自己的社会责任。那些为市场提供劣质产品的企业，实际上是在践踏自己应有的法定的社会责任，是违法行为。因此我们的营销一定要基于这个责任。一个缺少社会责任的企业，是不可能成为一个好社会公民的。
2.粗制滥造的营销手段。譬如有些企业的虚假宣传，不负责任的新闻炒作，夸大其实的产品包装面市，偷工减料，假冒伪劣，广告成为不少企业的惟一的营销“鸦片”，促销陷阱令顾客防不胜防，单纯依靠“人海战术”推动销量，越来越困难。
3.破坏行业竞规。一流企业定规则、靠文化，二流企业做品牌，三流企业做管理，四流企业卖产品。虽然我们无意分什么三教九流，但也从中看出做企业的境界。譬如微软视窗操作系统，这个游戏规则至今牵制着全球85%以上的PC大脑；譬如海尔、华为的文化至今在引领着企业的航船在市场的大海里披荆斩棘、昂首阔步。我们更多的企业文化钉在墙上，印在员工手册里，挂在领导的嘴边，而真正的执行和贯彻却如空中楼阁、墙上芦苇。
四、企业生存环境恶劣或机制缺陷，阻碍了企业前进方向。
最近我读到说“通用病了”的文章，感慨颇多。如此中国企业纷纷效仿学习的楷模——通用竟也落了个全身疾病：通体肥胖，机构臃肿，部门林立，企业内部壁垒森严，沟通困难，信息传递失真，决策如救火，头痛治头、脚伤疗脚，成本居高不下，效益下滑，患了“中国式的大企业病”。企业所面临的生存环境已不是企业自身所能改变的了，全球性的竞争过度，资源的普遍匮乏，退出市场成本的巨大……这些都阻碍了企业前进的步伐。另外，很多中国企业频繁的人事变动，长期战略（或者压根儿就没有）与品牌定位的模糊也让企业执行团队无所适从，做一天和尚撞一天钟，为一任领导谋一期利益，成为有些中国企业最大的“黑洞”。“通用病了”也许哪一天能救过来，那么中国众多的中小企业呢？我们企业的积累与优势和人家相比，原本就不在一个重量级上，如何生存、成长？
五、高成本、高风险营销转嫁于消费者后，导致消费增长缓慢、市场萎缩。
1.创新成本居高不下。创新的价值在于以最少的成本获得最大的市场和利润回报。譬如中国家电、IT业基本上“无芯化”生存，无论是黑电白电还是PC、数字通信，我们谈核心技术创新不够资格，这就是我们最大的高成本所在。但非核心技术的创新是不是就一定高成本了？我看未必，大家看戴尔电脑——其定制、个性化产品与服务、效率优先的差异化生存之路成就了今天的PC霸主。很多中国企业创新的成本就耗在了核心技术上，却忽视了非核心技术之外的资源整合与获取能力。同样营销的创新也是企业整合内外资源的体现，21世纪的营销创新主要表现在观念的创新、理论的创新、市场的创新、技术的创新、产品的创新、服务的创新、策略的创新、组织的创新、人才的创新、规则的创新等方面，我们不仅求赢，还要求先（而不是‘鲜’、‘奇’）”，然后在创新的成本上精益求精。是精益化，而不单纯是精细化；“益”是利润，是目的，是企业得以生存的血液。
2.企业营销风险加大。企业面临的风险除了投资、资金、财务、人才、质量、市场等风险外，一个很容易被忽视的就是营销风险。一方面来自企业自身营销、决策的风险，这里面有营销成本的风险、品牌定位和企业责任的风险；另一方面来自企业外智囊团的协作风险，尤其是那些急于寻求包装策划或智囊拯救的企业，很容易在不理智的时候盲目接受别人的所谓智力策划，致使企业一再走错，这里的风险主要来自一些“一股独大”或“独断专行”的企业领袖。这类案例举不胜举。
3.比拼产能，市场供过于求，无序的恶性竞争。笔者并非一味放大大多数产品供过于求的市场态势，而着重强调中国式的“大跃进”、“一窝蜂”现象伤害的却是整个行业。据广东东莞一个朋友向笔者介绍，“2005年仅广东东莞生产MP3的中小厂家就死了300多家，这个产品已经做滥了，没有什么利润可图了，大家都忙着甩卖设备和转租厂房（作坊）。”同样空调、彩电、冰箱、小家电等家电产品也是供过于求。我们不突破简单的产能上的比拼，再好的营销也回天无力，营销拯救不了赌博。其实企业最大的竞争对手是自己，当企业做到一定程度觉得高处不胜寒时，只有自己与自己的较量和超越才显得悲壮和必然。
六、营销乏力，呼唤营销价值创新。
1.简单地玩、炒概念。这几年营销界的概念炒作几乎到了黔驴技穷的地步，前些年保健品糊弄了不少老百姓，后来国家加大了对保健品的治理打击，此类保健概念有所收敛。但家电业又犯了这病，譬如空调，空调器说白了就是制冷制热，在日本空调发展了一百多年，也就是有了变频技术的突破，如今空调器公认的概念除了节能、除湿保健康、无氟环保、外观时尚外，几乎没有什么本质的突破，但我们在市场却看到什么治禽流感的、皮肤美白的、杀菌的、制造回流风的、产生氧气的等等上百种乱七八糟的概念，令业内人士和消费者嗤之以鼻。由此引起厂家之间互相揭短，攻击，弄得空调业乌烟瘴气，最终大家都丢了市场，在公众面前失去了诚信。
2.缺乏踏实的主营业务，难以领先。上市公司主营业务不突出，公司经营朝三暮四，盲目多元化，造成了大部分上市公司利润率大幅度降低、效益直线下滑。微软公司没有实力造汽车吗？不是！微软瞄准的是主业，倾力把主业做到垄断、做到绝对领先、做到无人项背、一路绝尘，竞争对手甘拜下风。并由此建立起封杀竞争对手的系列营销策略，来支持微软建立在消费者中根深蒂固的技术领先地位和形象。主业不突出、不长久，核心业务利润归零甚至负数是造成营销浮躁、策划急功近利的根本原因。营销必须围绕品牌的灵魂来开展一切，否则毫无价值可言。
3.营销不能有效打通产业链、资本链。我们说资金是现象，营销是手段，市场才是本质，营销如果解决不了产品与市场与顾客的问题，再高明、再宏大、再玄妙的手段都是无用功。营销就是解决竞争的方法，营销就是克服竞争障碍，有效达成目标的方法。笔者认为，21世纪中国企业应着眼于通过科学、系统的营销，借助营销来增强企业获取外部资源的能力，通过营销来有效打通企业上下游、内部员工、合作伙伴、媒体资源等产业链，从而获得长期持续的核心竞争力和健康发展。
4.团队整体做功不力。个人英雄主义的时代已经过去，营销也是如此，需要一种整体做功的知行合一的团队文化，来解决从产品制造、物流、分销到产品送到顾客手中的速度和效率，解决从企业品牌、产品品牌到公众品牌的认知和价值创新。
营销转型与创新的出路与基点
笔者曾经与业内同行一起撰文分析中国企业的利润增长与营销模式，从淘汰什么样的客户、如何理解产品的传媒属性、精确营销、铸就品牌的社会影响力、精益化管理员工等多方面予以解读，而今看来能够在这些方面给予解决并付诸实施的企业大多活得很滋润，相比其它企业来说，他们更健康地成长起来了，如格力专注做空调，华为的电信技术设备，联想核心业务的舍与得，海信资本运营的收与放，阿里巴巴马云的管理员工术，伊利的营销亮剑，邓中翰的“中国芯”。
笔者认为，中国企业目前的营销转型要解决好四个问题：一是向创新市场需求与客户增值的价值营销方向转变；二是提升企业获取外部资源整合能力的核心竞争力，营造企业和商业的生态系统；三是品牌营销与文化营销的双轨制做功；四是将企业有限的营销资源转向新媒体互动。
抓紧以下十个营销基点：一是高品质的产品和服务；二是细分的准确的定位营销，使产品高效直达客户；三是促进客户价值的实现；四是最大化整合内外资源；五是产业链多向沟通的价值对接；六是有效解决企业充足的现金流量；七是打造知行合一的团队营销文化；八是营造产品与服务的营销动能与势能；九是打造企业的社会责任感与价值创新使命；十是产品、顾客与传播的互动性营销，探索基于价值链的营销方式。
营销路上，我们究竟丢失了什么？实际上就八个字：责任、价值、尊敬、创新。
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